Курс для педагогов о развитии soft-компетенций

Занятие 1. Теоретический обзор и интерпретация понятия «Soft Skills»

Исследователи отмечают, что сто лет назад скорость изменений в мире была намного ниже, чем сейчас. Сегодня мир стремительно изменяется, становится хаотичным и турбулентным, и эта тенденция вряд ли остановится. Мы оказались в будущем, к которому человечество не готово. Никогда ранее люди не жили в столь изменчивом мире, и сейчас отдельный индивид сталкивается с непривычными условиями.

Человеческий мозг эволюционировал в стабильной среде, где изменения происходили медленно. Сейчас же, в условиях быстрых изменений, мозг и вся жизнедеятельность человека попадают в противоречие с новой реальностью.

Известный менеджер Джек Уолш однажды заметил: «Если скорость изменений снаружи превышает скорость изменений внутри организации, то дни этой организации сочтены». Это утверждение применимо не только к организациям, но и к отдельным людям. Если скорость изменений внешнего мира превышает скорость мышления человека, он не сможет быть эффективным в новой среде.

Всемирный экономический форум подчеркнул, что для успеха в современном мире недостаточно только глубоких знаний и опыта. Нужны дополнительные навыки, называемые «soft skills» («мягкие навыки»), которые включают надпрофессиональные навыки и личностные качества. Работодатели ищут сотрудников, способных самостоятельно принимать решения, нести ответственность за результаты и эффективно работать в команде. Soft skills отвечают этим требованиям.

Модель компетенций

Для максимального ускорения развития важно понимать, какие компетенции развивать и из какой области. Существует универсальная модель, содержащая компетенции трех зон развития:

1. Личностные качества. Восприятие мира, ценности, установки, воспитание, характер и темперамент. Эти качества частично формируются в детстве, но их можно развивать и корректировать.
2. Hard skills. Специфические навыки, необходимые для работы в конкретной сфере. Они различаются в зависимости от профессии и слабо подвержены изменению.
3. Soft skills. Надпрофессиональные навыки, которые помогают эффективно работать с другими людьми, организовывать время и решать нестандартные задачи. Они необходимы всем, кто стремится к успеху.

Идеальный лидер должен гармонично развивать все три зоны. Развитие должно быть равномерным, чтобы избежать пробелов в каких-либо областях.

Историческая справка

Концепция мягких навыков появилась в 1920-е годы, когда психолог Эдвард Ли Торндайк выделил социальный интеллект как способность к межличностному общению. Позже Дэвид Векслер и Абрахам Маслоу внесли свой вклад в развитие этой концепции. Термин «soft skills» возник в 1960-е годы в американской армии и стал популярным в бизнесе спустя десятилетия.

Значение soft skills

Soft skills — это не что-то новое. Они были частью классического образования, но с промышленной революцией их значение снизилось. Сегодня, когда экономика постоянно меняется, недостаточно обладать только техническими навыками. Для карьерного роста нужны постоянные обучение и сильные социальные навыки.

Soft skills важны как на работе, так и в жизни. Они помогают достигать целей и адаптироваться к изменениям. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем сильнее проявляются социальные навыки, а профессиональные навыки отходят на второй план. Поэтому 70% тренингов и курсов направлены на освоение soft skills.

Занятие 2. Модели Soft Skills и их составляющие

В 2012 году профессор Марсель Робле из Университета Восточного Кентукки провел исследование, целью которого было выяснить, какие навыки общения работодатели считают самыми важными. Робле поручил своим студентам взять интервью у двух руководителей каждый. В течение учебного года студенты проводили опросы, в которых руководителей просили назвать десять социальных навыков, которые они считали ключевыми. Всего было собрано 517 навыков, из которых после фильтрации осталось 26. Робле выбрал десять самых часто встречавшихся навыков, среди которых были:

1. Коммуникабельность: умение общаться устно и письменно, навыки выступления и слушания.
2. Хорошие манеры: вежливость, уважение.
3. Гибкость: способность адаптироваться, готовность к изменениям, стремление к обучению и принятию нового.
4. Этичность: честность, моральные ценности, правдивость.
5. Дружелюбие: приветливость, чувство юмора, заботливость, терпимость.
6. Позитивность: оптимизм, энтузиазм, бодрость, жизнерадостность, уверенность в себе.
7. Представительность: деловой внешний вид, ухоженность, уравновешенность.
8. Добросовестность: надежность, ответственность, дисциплина, стремление к успеху, здравомыслие.
9. Коллективизм: умение работать в команде, сотрудничать, поддерживать других.
10. Деловая этика: трудолюбие, готовность работать, лояльность, инициативность, мотивированность, соблюдение сроков, обязательность.

В итоге Робле вывел формулу для Soft Skills:

Soft Skills = Межличностные навыки + Личные и карьерные навыки

Базовые компоненты Soft Skills

Некоторые исследователи считают, что перечисление отдельных Soft Skills подобно покупке автомобиля по запчастям. Вместо этого лучше рассматривать Soft Skills как набор базовых компонентов, которые работают в комплексе. Чаще всего называют четыре компонента:

• • Сила: способность управлять и влиять на людей в интересах компании, сохраняя авторитет.
  • Контроль: умение управлять своей работой, эмоциями, энергией и временем.
  • Страсть: энтузиазм и любовь к работе, готовность учиться новому.
  • Лояльность: приверженность компании и корпоративной культуре, снижающая текучесть кадров.

Версии классификации Soft Skills

Существуют различные подходы к классификации Soft Skills. Например, Сет Годин в 2017 году предложил пять групп навыков:

• • Самоконтроль: настойчивость, концентрация, долгосрочное планирование.
  • Производительность: владение навыками, использование идей для продвижения вперед.
  • Мудрость: личный опыт и знания, выходящие за рамки учебников.
  • Восприятие: способность видеть картину целиком, стратегическое мышление.
  • Влияние: навыки убеждения и харизмы.

Другой подход выделяет Soft Skills, связанные с должностными обязанностями, и утверждает, что отдельные навыки важны для разных должностей. Также отмечается, что Soft Skills могут быть связаны с эмоциональным интеллектом, но отличаются от него наличием самосознания.

Soft Skills — это ключевые навыки, необходимые для успешной работы и взаимодействия в коллективе. Они включают в себя межличностные и коммуникативные навыки, а также способности к самоуправлению и организации процессов. Различные классификации и подходы подчеркивают важность комплексного взгляда на Soft Skills, чтобы они работали как единый механизм, а не как отдельные запчасти.

Занятие 3. Место и роль Soft Skills в личностном и профессиональном развитии педагогов

Термин «становление» широко используется в философии, педагогике и психологии, но его точное значение часто оказывается неясным. В современном научном понимании «становление» — это философская категория, означающая спонтанность и изменчивость вещей и явлений, их постоянный переход в новое состояние, обретение новых характеристик и форм в процессе развития, стремление к определенному состоянию. Этот термин привлек внимание многих мыслителей.

В истории философии становление часто воспринимается как переход от одной определенности бытия к другой: все существующее постоянно изменяется, и его существование есть становление. Позднее философия вновь вернулась к становлению, придав ему приоритет перед бытием. Гегель считал, что становление — это начальная точка возникновения вещей и явлений, отправная точка для всего последующего развития. Становление, по Гегелю, представляет собой «первую истину», являющуюся началом всего остального.

Исследование проблем становления и развития человека как профессионала — одна из центральных задач новой науки — акмеологии. Чаще всего становление рассматривается в неразрывной связи с развитием или формированием, иногда даже подменяя эти термины, особенно когда речь идет о становлении и развитии личности.

Сущность категории «профессиональное становление» может быть раскрыта через сопоставление с категориями «развитие» и «формирование». Развитие определяется как объективный процесс последовательных количественных и качественных изменений материальных и идеальных объектов.

Проведенный анализ научной литературы показывает, что психологические концепции развития личности часто не дают однозначного ответа на вопрос, что понимается под «развитием личности». Существует множество определений. Одно из них гласит, что развитие личности — это объективный процесс становления и обогащения физических и духовных сил человека, обеспечивающий реализацию его внутреннего потенциала, его сущности и назначения, изменение индивида в результате его социализации.

Развитие личности осуществляется через изменение ее направленности. Направленность личности является результатом противоречивого единства социализации, то есть усвоения социального опыта и культуры, и индивидуализации (развития интеллекта, воли, эстетического вкуса, творческих способностей личности). Развитие личности профессионала происходит через качественные изменения, ведущие к новому уровню ее целостности. Оно предполагает изменения сущностных сил личности, преобразование сложившихся установок, ориентаций, мотивов поведения под влиянием изменяющихся общественных отношений.

С точки зрения Л.И. Анциферовой, развитие — это основной способ существования личности, социальное и психическое становление которой не ограничивается какими-то определенными временными отрезками. Оно продолжается на всех этапах жизненного пути человека. Период зрелости не может считаться конечным состоянием, к которому направлено развитие и которым оно заканчивается. Напротив, чем более зрелой в социальном и психологическом смысле становится личность, тем больше возрастает ее способность к дальнейшему развитию.

Постоянная незавершенность, а следовательно, нескончаемость процесса становления — характерная черта психологической организации личности и обязательное условие ее способности к бесконечному развитию. Личность, развиваясь, принимает определенную форму. Эта форма представляет собой целостную систему социальных свойств, позволяющую общественной жизни человека функционировать не только в коллективной, но и индивидуальной форме.

Разделить становление и развитие непросто: размышляя о становлении и развитии личности, мы обычно рассматриваем тот период, когда личность формируется, но еще не проявилась полностью. Когда мы говорим о развитии какого-то объекта, мы обычно подразумеваем, что этот объект совершенствуется, усложняется, развивается. Под формированием обычно понимаются приемы и способы социального воздействия на индивида, направленные на создание у него системы определенных отношений, ценностных ориентаций, убеждений, воспитание профессионально значимых качеств. Прогнозируя себя в будущее, личность сама себя формирует.

Таким образом, формирование личности — это процесс становления социально значимых качеств личности, ее убеждений, взглядов, способностей, черт характера. По мере становления личности растет целостность ее психологической организации, накапливается новый потенциал развития.

Говоря о личности профессионала в целом, как о сложившейся целостной системе профессиональных знаний, умений, навыков и, главным образом, наполнении их личностным смыслом, мы рассматриваем подготовку будущих профессионалов как период профессионального становления. Это индивидуализированное становление профессионально значимых качеств и способностей, профессиональных знаний и умений, активное качественное преобразование личностью своего внутреннего мира, приводящее к принципиально новому строю и способу жизнедеятельности — творческой самореализации в профессии.

В психолого-педагогической литературе широко используется термин «профессиональное становление» личности. Современные исследователи рассматривают его с различных точек зрения. Например, Т.В. Кудрявцев рассматривает «профессиональное становление» как длительный процесс развития личности с момента формирования профессиональных намерений до полного воплощения себя в профессиональной деятельности.

Центральным звеном этого процесса является профессиональное самоопределение. Т.В. Зеер трактует «профессиональное становление» как формирование личности, отвечающее требованиям профессиональной деятельности. К.М. Левитан исследует этот термин как решение профессионально значимых, все более сложных задач — познавательных, морально-нравственных и коммуникативных, в процессе которых профессионал овладевает необходимым комплексом деловых и нравственных качеств, связанных с его профессией.

Важно подчеркнуть, что почти все ученые, занимающиеся вопросами профессионального развития, признают, что человек достигает вершины своего профессионального развития на стадии самостоятельной профессиональной деятельности. Следовательно, профессиональное развитие зависит от особенностей деятельности и индивидуальных возможностей конкретного человека. Исходя из этого, процесс профессионального становления является уникальным и индивидуальным для каждого человека. Несмотря на то, что гибкие навыки, как правило, врожденные и тесно связаны с характером человека, их можно развивать, и крупные компании сейчас заинтересованы в этом.

Консалтинговая компания McKinsey провела опрос и обнаружила, что 80% топ-менеджеров считают переквалификацию приоритетной проблемой для бизнеса. В ближайшие 5-10 лет десятки миллионов сотрудников по всему миру должны будут повысить уровень межличностного общения. Это особенно актуально для стран с развитой экономикой.

Многие глобальные игроки уже внедрили или внедряют цифровые платформы для оценки софт-скилов и запускают программы обучения. Исследования показывают, что тренинги по развитию софт-скилов эффективны: они увеличивают производительность труда и результаты работы. Американские исследователи даже пришли к выводу, что производительность работников с развитыми навыками межличностного общения в среднем на 12% выше, что приносит 256% рентабельности инвестиций в обучение софт-скилам.

Сегодня разработано множество систем обучения ключевым софт-скилам: лидерству, коммуникабельности, продажам, креативности и т. д. Эксперты по развитию персонала рекомендуют пять шагов для развития софт-скилов сотрудников:

• • Во-первых, нанимать тех, кто нацелен на развитие, включая развитие гибких навыков.
  • Во-вторых, оценивать потребности в образовании и просить сотрудников ставить перед собой цели для развития.
  • В-третьих, автоматизировать систему обучения, выбирая платформу, которая объединяет сотрудников и предоставляет им доступ к образовательным материалам, поощряет за прохождение курсов и тестов и помогает отслеживать прогресс.
  • В-четвертых, инвестировать в высококачественные образовательные материалы.
  • В-пятых, давать сотрудникам больше возможностей для практики и экспериментов.

Эти шаги могут стать основой, которая адаптируется под специфику и организационную структуру конкретной компании. Современные компании предлагают различные возможности для развития гибких навыков: от прохождения электронных курсов на обучающей платформе до участия в интерактивных онлайн-вебинарах с отработкой навыков в группах. Вебинары охватывают широкий спектр тем: лидерство и коммуникации, делегирование, обратная связь, мотивация, коучинговый подход, ситуационное лидерство, личностные типы по методологии DISC или Insights Discovery, управление изменениями, решение проблем, вовлеченность и многое другое.

Занятие 4. Индивидуальный план развития педагога

Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника — это кросс-функциональный инструмент, который необходим всем сотрудникам, будь то новички или опытные работники. ИПР служит важным инструментом для адаптации новых сотрудников, а также для тех, кто переходит на новую должность или меняет направление деятельности в организации. Независимо от того, движется ли сотрудник вверх по карьерной лестнице, меняет профессию или переходит на управленческую позицию, ИПР помогает ему пройти путь адаптации и развития, получая необходимые знания и навыки.

Цели и задачи ИПР

ИПР позволяет сотрудникам:

1. Адаптироваться. Быстро войти в курс дела на новой должности или в новой компании.
2. Развиваться. Приобретать новые знания и навыки, необходимые для успешного выполнения своих обязанностей.
3. Оценить компетенции. Определить свои сильные и слабые стороны, а также направить усилия на развитие недостающих навыков.
4. Получить мотивацию. Понять важность своей роли в организации и мотивировать себя на достижение целей.

Структура ИПР

ИПР состоит из трёх основных блоков:

Первый блок. Целеполагание и понимание значения:

• • Определение целей и задач, которые сотрудник должен достичь на новой должности.
  • Понимание роли и значения новой должности в контексте всей организации.

Второй блок. Функционал и должностные обязанности:

• • Подробное описание обязанностей и требований к квалификации.
  • Разработка плана обучения и развития, направленного на приобретение необходимых знаний и навыков.

Третий блок. Взаимодействие и ценности:

• • Определение ключевых навыков межличностного общения (soft skills), необходимых для успешного выполнения обязанностей.
  • Формирование представлений о ценностях компании и способах их воплощения в повседневной работе.

Примеры использования ИПР

1. Переход на управленческую должность:

• • Сотрудник, переходящий на руководящую позицию, нуждается в дополнительной подготовке по управлению людьми и проектами.
  • ИПР должен включать тренинги по лидерским качествам, управлению временем и ресурсами, а также по развитию коммуникативных навыков.

2. Изменение специализации:

• • При смене специализации сотруднику необходимо освоить новые профессиональные знания и навыки.
  • ИПР должен предусматривать обучение по новым направлениям, а также оценку соответствия сотрудника новым требованиям.

3. Адаптация нового сотрудника:

• • Новички нуждаются в поддержке и обучении для быстрой адаптации к новой среде.
  • ИПР должен включать ознакомление с корпоративной культурой, основами работы в компании и необходимыми инструментами.

ИПР — это важный инструмент для профессионального роста и развития сотрудников. Он помогает им адаптироваться к новым условиям, приобретать необходимые знания и навыки, а также мотивировать себя на достижение высоких результатов. Современные компании, осознавая важность ИПР, активно внедряют его в свою кадровую политику, что способствует их устойчивому развитию и конкурентоспособности на рынке.

Занятие 5. Развитие навыков группы: личностная динамика

Личностные качества — это особенности характера человека, которые способствуют его всестороннему развитию и наполнению. Они помогают человеку эффективно реагировать на внешние раздражители и добиваться успеха в своей деятельности, используя внутренние ресурсы.

Что такое личностные качества?

Личностные качества — это индивидуальные врожденные и приобретенные особенности человека. К ним относятся темперамент, характер, поведение, манеры, жесты, мышление, способности и навыки. Эти качества влияют на отношение человека к себе, другим, работе и увлечениям. Они помогают человеку совершать самые разные действия — от чистки зубов до проведения важных переговоров. Каждый человек рождается с определенным характером и набором личностных качеств, которые определяют его поведение и жизненные приоритеты.

Изменчивость личностных качеств

На протяжении жизни некоторые качества меняются под воздействием различных факторов, а некоторые остаются неизменными. Важно понимать, что не все качества можно изменить. Например, темперамент (совокупность свойств психики) дан человеку с рождения, и с ним ничего нельзя сделать. Однако можно поработать над характером или его отдельными чертами. Например, если человек с детства флегматичен (медлителен, задумчив, не склонен к резким движениям), то эти «природные» черты останутся с ним навсегда. Конечно, он может пытаться действовать быстро и решительно, как личности с другим темпераментом. Но такое поведение будет некомфортным и даже опасным, поскольку противоречит его природной склонности.

Этапы формирования характера

Психологи утверждают, что основные этапы формирования характера происходят в первые пять лет жизни, а затем они корректируются в зависимости от жизненных обстоятельств. Главными критериями, определяющими уровень развития личности, являются:

• • Способность к активной жизненной позиции.
  • Уровень ответственности.
  • Направленность способа жизни.
  • Уровень культурности и интеллекта.
  • Способность управлять эмоциями.

Классификация личностных качеств

Существует множество классификаций личностных качеств, но можно выделить четыре основные группы:

Социальные качества:

• • Доброжелательность — открытое и доброе отношение к людям.
  • Общительность — стремление к взаимодействию с окружающими.
  • Отзывчивость — готовность помочь в любой момент.
  • Эмпатия — умение сопереживать и сочувствовать.
  • Преданность — верность своим убеждениям, симпатиям, ценностям.
  • Стрессоустойчивость — умение сохранять спокойствие в критических ситуациях.

Волевые качества:

• • Целеустремленность — осознанное и непрерывное движение к решению задач.
  • Храбрость — преодоление страха ради достижения успеха.
  • Решительность — мгновенная готовность к действиям.
  • Самоконтроль — умение сдерживать себя ради достижения цели.
  • Самостоятельность — способность действовать без посторонней поддержки.

Моральные качества:

• • Гуманность — любовь к людям.
  • Заботливость — аккуратное и внимательное отношение к другим, природе, культуре.
  • Тактичность — знание норм этикета, умение соблюдать чужие личные границы.
  • Уважительность — умение принимать чужие взгляды с пониманием.
  • Бескорыстность — способность отдавать, ничего не требуя взамен.

Профессиональные качества:

• • Трудолюбие — умение получать удовольствие от результата своей работы.
  • Надежность — готовность следовать договоренностям, выполнение обещаний.
  • Компетентность — глубокие знания в своей профессиональной области и умение их применять.
  • Ответственность — способность отвечать за свои поступки и исправлять ошибки.

Положительные и отрицательные качества

Личностные качества можно разделить на положительные и отрицательные (как для самого человека, так и для общества в целом). Отрицательные качества мешают человеку полноценно развиваться и достигать успеха, в то время как положительные качества способствуют его процветанию.

Влияние воспитания и социальной среды

Личностные качества развиваются под влиянием воспитания, семейной атмосферы, уверенности в надежной поддержке близких. Вклад родителей, социальная сфера, влияние учителей и друзей также играют значительную роль. Однако отсутствие некоторых черт, привитых с детства, не является окончательным приговором. Человек всегда может самостоятельно развивать в себе необходимые профессиональные качества.

Личностные качества — это результат воспитательного процесса, который начинается в раннем возрасте и продолжается на протяжении всей жизни. Они определяют поведение человека, его реакцию на внешние раздражители и способность преуспевать в своей деятельности. Развитие личностных качеств помогает человеку становиться более разносторонним и уверенным в себе, что способствует его успешному развитию и достижению поставленных целей.

Занятие 6. Гибкие навыки работы в команде (Team Soft Skills)

Любой работодатель ожидает, что его сотрудники будут эффективно работать вместе, выполняя поставленные задачи. Командная работа востребована практически в каждой отрасли — от продовольственных услуг до бизнеса. Даже если какая-то работа кажется подходящей для независимого исполнителя, дополнительные знания, опыт и навыки других людей всегда окажутся полезными. Объединяя умения, силы и личностные качества нескольких сотрудников, можно достичь гораздо лучших результатов, чем при работе одного человека.

Командная работа культивируется в нас еще со школы и университета, где нас делят на группы для выполнения задач или проектов. Однако редко кто-то учит нас, как эффективно работать вместе, учитывая особенности и предрасположенности каждого члена команды. Нам приходится учиться этому самостоятельно.

Это общая проблема гибких навыков (soft skills) — нигде не учат целенаправленно их применять, мы накапливаем опыт и развиваемся интуитивно. Однако осознанное саморазвитие выводит нас на совершенно новый уровень: когда мы осознаем, каких навыков нам не хватает для достижения цели, начинаем изучать различные источники и концепции, которые не преподают в школе, чтобы стать более эффективными, уделяя время практике и не забывая о теории.

Команда — это не просто группа людей, связанных общей целью, но и объединенных стилем работы, основанным на доверии и сотрудничестве. В команде нет чужаков. Обособленные интересы отдельных участников могут разрушить команду. Руководитель в команде не пользуется абсолютной властью, а решение принимается и исполняется всеми участниками без сомнений, так как каждый принимал участие в его выработке.

Для наглядного примера командной работы можно вспомнить современные системы автоматизированного проектирования (CAD), где несколько участников работают в локальной сети над проектом, дополняя друг друга.

Не любая группа людей может стать командой, и не каждая команда окажется эффективной. Успех зависит от особенностей коллектива и его основополагающих принципов.

Основными принципами командной работы являются:

1. Наличие общего замысла, идеи.
2. Понимание единых целей.
3. Коллективные интересы превалируют над индивидуальными.
4. Взаимодополняющие умения.
5. Ответственность за результат.

Эти принципы схожи с теми, что лежат в основе семейных отношений, так как и команда, и семья строятся на взаимном доверии и взаимопомощи. Если кто-то не справляется с задачей, можно передать её другому участнику или поменять рабочие роли, ведь каждый член команды отвечает за всех, и все отвечают за одного.

Командная работа подразумевает не только распределение задач, но и равномерное распределение ответственности за результат. Все члены команды зависят друг от друга, дополняя навыки и умения друг друга. Если кто-то испытывает трудности, другой участник может помочь.

Ответить на вопрос, что значит работать в команде, непросто. Однако существует видеоролик, который наглядно показывает, как могут выглядеть команды и что значит действительно работать в команде.

Командная работа не может быть успешной без следующих компонентов:

1. Умение совместно решать проблемы. Каждый участник должен вносить свой вклад и предлагать уникальные решения, чтобы прийти к наилучшему варианту. Эффективность совместной работы можно оценить по таким параметрам, как общение, координация, баланс вкладов, взаимная поддержка, усилия и сплоченность.
2. Здоровая конкуренция. Конкуренция в группе может быть мотиватором и стимулом для достижения лучших результатов.
3. Развитие отношений. Коллектив, который продолжает работать вместе, развивает более крепкие связи, что снижает вероятность конфликтов, так как участники хорошо знают друг друга.
4. Совокупность уникальных качеств каждого человека. Участники могут делиться своими знаниями и умениями, что делает команду более продуктивной.
5. Повышение мотивации. Работа в команде увеличивает личную ответственность и мотивацию, так как участники стремятся к высоким результатам.

Главные принципы командной работы включают наличие общего замысла, понимание единых целей, доминирование коллективных интересов над индивидуальными, взаимодополняющие умения и ответственность за результат.

Ключевые гибкие навыки, которые влияют на взаимодействие в команде и делают его более эффективным, включают:

1. Гибкость, открытость и принятие других точек зрения.
2. Способность выходить из своего имиджа и быть настоящим.
3. Самоконтроль — умение контролировать эмоции и поведение в отношениях.
4. Способность брать ответственность за происходящее.
5. Способность принимать решения в контексте происходящих событий.

Занятие 7. Развитие управленческих навыков: лидерство и руководство

Существует три категории управленцев:

1. Формальный руководитель — это начальник, назначенный сверху, который необязательно обладает лидерскими качествами.
2. Неформальный лидер — сотрудник, уважаемый коллективом за свои личные качества.
3. Эксперт — профессионал в своей области, к которому часто обращаются за советом.

Оптимальным вариантом считается сочетание всех трех ролей в одном человеке.

Люди склонны оценивать друг друга не столько по формальному статусу, сколько на основе врожденных инстинктов и невербальных сигналов, таких как жесты, осанка и взгляд. Эти сигналы выражают внутреннюю самооценку человека и его место на невидимой, но ощутимой иерархической лестнице. Окружающие реагируют на это подсознательное восприятие, и оно оказывает значительное влияние на работу всей системы — предприятия, компании или отдела.

Истинный лидер вызывает у подчиненных желание выполнять его указания, воспринимается как авторитет и объединяет коллектив. Приказы формального руководителя, не обладающего лидерскими качествами, выполняются неохотно, даже под угрозой дисциплинарных санкций. Люди — существа эмоциональные, особенно в нашей стране, где личные отношения всегда играли первостепенную роль.

Исследования Fortune показали, что большинство эффективных руководителей — мужчины старше 50 лет, без высшего образования и специальных навыков. Это говорит о том, что успешные управленцы не обязаны обладать глубокими знаниями во всех вопросах. Их сила — в умении заставить других выполнять приказы и подчинять себе людей.

Генри Форд, несмотря на критику журналистов, знал, что для управления компанией не обязательно разбираться во всех аспектах бизнеса. Он собирал команду профессионалов, которые знали свое дело, и делегировал полномочия. Эффективный управленец должен быть прежде всего руководителем: создавать стратегию, планировать и управлять людьми. В этом заключается его основная задача.

Сочетание лидерства и руководства

Эффективный управленец должен сочетать в себе качества руководителя и лидера. Известный специалист по управлению Ицхак Адизес утверждает, что такая комбинация встречается редко, и надеяться на ее появление не стоит. Большинство людей хороши в чем-то одном, но могут сознательно развивать недостающие качества и компетенции.

Адизес считает, что «одиночка» не может решить все проблемы компании. Вместо этого, важно наладить работу так, чтобы все вопросы решались квалифицированными специалистами. Подобный подход демонстрировала компания Apple под руководством Стива Джобса, который предпочитал узкую специализацию своих менеджеров, отвергая идею «универсалов».

Лидерство и ответственность

Лидерство помимо привилегий (власти, полномочий, улучшенных условий) накладывает и повышенную ответственность. Если обычный сотрудник отвечает только за свой участок работы, то лидер несет ответственность за отдел или компанию в целом. Управленец постоянно решает срочные проблемы, определяет приоритеты и взаимодействует с множеством людей. Времени на обдумывание часто не хватает, но это не уменьшает уровень ответственности.

Основные функции руководителя

Основные функции руководителя включают:

1. Планирование, определение стратегий и постановка целей.
2. Решение проблем, расстановка приоритетов и делегирование задач.
3. Мотивация персонала, влияние, «вдохновение» и создание продуктивного климата в коллективе.

Идеальный управленец умеет сочетать в себе компетенции руководителя и лидера в зависимости от текущих задач компании. Однозначных рецептов успеха нет — многое зависит от конкретной ситуации и поставленных целей.

Занятие 8. Soft Skills успешного руководителя

Все навыки, необходимые руководителю, можно представить в виде пирамиды, состоящей из пяти уровней.

Уровень I. Тактический

На этом уровне руководитель должен гарантировать своевременное и полное выполнение ежедневных задач. Для этого он должен уметь:

1. Правильно формулировать задачи и поручения сотрудникам так, чтобы их понимали с первого раза.
2. Ставить контрольные точки — проверять выполнение задач и при необходимости корректировать работу сотрудников.
3. Требовать выполнения задач до конца.
4. Давать конструктивную обратную связь — указывать сотрудникам на их достижения и ошибки.

Если этот уровень освоен, подчиненные понимают требования с первого раза и не возвращаются с дополнительными вопросами. Результат получается именно таким, каким его хотел руководитель, и в оговоренные сроки. Сотрудники самостоятельно доводят задачи до конца, и руководителю не приходится доделывать за ними.

Если уровень не освоен, руководитель занимается вопросами, которые должны решать сотрудники, исправляет их ошибки и занимается своими задачами в нерабочее время. Некоторые задачи оказываются забытыми или невыполненными.

Уровень II. Прогрессивный

На этом уровне руководитель обеспечивает профессиональный рост своего подразделения в условиях изменений (новые задачи, сложные проекты, расширение направлений). Для этого нужно:

1. Оценивать потенциал сотрудников — кто способен справиться с какими задачами.
2. Выбирать стратегии управления в зависимости от эффективности сотрудников.
3. Следовать выбранной стратегии.
4. Понимать уровень мотивации сотрудников.

Если этот уровень освоен, руководитель может передавать даже сложные задачи своим сотрудникам, будучи уверенным, что они будут выполнены вовремя и самостоятельно. Каждые два года наблюдается значительный профессиональный рост сотрудников. Руководитель может брать на себя более сложные задачи и проекты, испытывая от этого удовлетворение. Он уверен в своей команде.

Если уровень не освоен, подразделение начинает давать сбои при изменениях со стороны компании или клиентов. Руководитель разочаровывается в своих сотрудниках, несмотря на их многолетний опыт работы. Он переживает и напрягается каждый раз, когда компания ждет большего от его подразделения.

Уровень III. Стратегический

На этом уровне руководитель влияет на развитие всей компании, беря на себя обязательства по достижению важных для компании целей. Он умеет:

1. Формулировать долгосрочные цели подразделения, способствующие развитию компании.
2. Определять стратегические задачи для достижения этих целей.
3. Фокусироваться на стратегических приоритетах — понимать, что важно в данный момент.
4. Организовывать работу подразделения для достижения стратегических целей.

Если этот уровень освоен, все сотрудники знают стратегическую цель, понимают, на каком этапе они находятся и что нужно сделать для продвижения вперед. Самые важные задачи решаются в первую очередь. Руководитель достигает поставленных годовых целей.

Если уровень не освоен, цели не достигаются. Стратегические задачи либо решаются по остаточному принципу, либо на них нет времени. На совещаниях возникают споры о том, что важнее сделать в первую очередь. Нет плана работы на год — выполняется только текущая работа. Подразделения действуют несогласованно.

Уровень IV. Системный

На этом уровне руководитель способен обеспечить компании глобальные прорывы, вывести ее на принципиально новый уровень и удерживать там. Для этого нужно уметь:

1. Видеть систему функционирования компании.
2. Понимать, какие изменения нужны в системе для вывода ее на новый уровень.
3. Последовательно проводить изменения от начала до конца.
4. Поддерживать людей в процессе изменений и обеспечивать условия для них.

Если этот уровень освоен, руководитель может развивать компанию даже в сложных, кризисных ситуациях. Он может проводить большие изменения плавно, без потерь в эффективности. Руководитель способен проводить преобразования, которые за 3-4 года полностью меняют компанию.

Если уровень не освоен, изменения будут происходить сложно, с потерями эффективности, откатами назад и сопротивлением сотрудников. Руководитель будет бояться глобальных перемен.

Уровень V. Ценностный

На этом уровне руководитель создает единство вокруг общей идеи на всех уровнях компании, что позволяет ей действовать как единый живой организм. Он умеет:

1. Управлять через миссию и ценности компании.
2. Создавать культуру компании.
3. Выращивать «дух» компании.

Если этот уровень освоен, каждый сотрудник знает, зачем существует компания. Миссия и ценности не являются формальными, сотрудники живут по ним и принимают решения на их основе. Подбор сотрудников ведется с учетом их соответствия ценностям компании. Все понимают, что хорошо/плохо, важно/не важно. Это позволяет сотрудникам самостоятельно принимать большинство решений. Все изменения в компании внутренне согласованы и приняты сотрудниками.

Если уровень не освоен, в компании наблюдается ценностное, культурное расслоение. Это может проявляться в различных формах общения (от доброжелательного до грубого). Люди не понимают друг друга при обсуждении важных вопросов. В компании существуют противостояния между группами людей. Сотрудники могут чувствовать, что ради достижения общих целей они вынуждены переступать через свои внутренние принципы. Ежедневные решения сотрудников не соответствуют декларируемым ценностям компании.

Важность последовательности в освоении навыков

Эти навыки выстроены в пирамиду, что означает: проблемы на низшем уровне неизбежно приведут к проблемам на высших уровнях, даже если вы освоили навыки более высокого уровня.

Пример 1. Руководитель департамента готов развивать своих сотрудников, является хорошим ментором, но из-за недостатка тактического управления не может требовать выполнения обязательств и не контролирует работу сотрудников. Это приводит к низкой эффективности подразделения и диктату сотрудников.

Пример 2. Руководитель компании умеет ставить стратегические цели и проводить изменения, но не может правильно оценить потенциал сотрудников. В результате в компании появляется управленческое искажение — часть топ-менеджеров слабее среднего менеджмента. Сильные сотрудники уходят, а важные проекты проваливаются.

Чем выше уровень руководителя, тем больше ответственности он несет и тем шире спектр навыков, которыми он должен владеть. Генеральному директору, например, нужно не только ставить задачи нижестоящим руководителям и контролировать их выполнение (тактический уровень), но и подбирать топ-команду для достижения стратегических целей (прогрессивный уровень), определять путь достижения крупных целей (стратегический уровень) и вносить изменения в систему (системный уровень).

Большинство руководителей концентрируются на верхних уровнях пирамиды, но важно внимательно пересмотреть свои навыки на базовых уровнях, так как в 90% случаев проблемы кроются в недостаточном освоении этих навыков.

Выводы

1. Овладение управленческими навыками значительно повышает компетентность менеджера как в отношении собственных ресурсов, так и ресурсов организации. Эффективность компании во многом зависит от профессионализма и софт скиллов руководителя.
2. Пирамида управленческих навыков представляет собой иерархическую модель основных компетенций, которые необходимо освоить на каждом уровне. Пирамида состоит из четырех уровней:

• • Первый уровень — владение управленческими навыками общего характера.
  • Второй уровень — развитие навыков управления коллективом.
  • Третий уровень — самоорганизация и тайм-менеджмент.
  • Вершина пирамиды — лидерство.

1. Список компетенций успешного руководителя обширен и включает как hard skills, так и soft skills. Однако в каждой организации существуют свои требования к руководителю, и этот список может изменяться.
2. Среди ключевых управленческих софт скиллов можно выделить: стратегическое мышление, визионерство, лидерство, наставничество, управление конфликтами и временем.

Занятие 9. Организационная культура и ее роль в формировании Soft Skills

Корпоративная, или организационная, культура — это свод правил, норм и моделей поведения, а также ценностей организации. Она представлена как совокупность конкретных ценностей (например, уважение, стремление к совершенству) или существует на уровне слухов, легенд и неформальных установок, таких как «здесь так принято».

Культура организации — это не только формально установленный дресс-код, вежливость в общении и стиль оформления рабочего пространства. Это гораздо более широкое понятие. Культура определяет, что сотрудники считают правильным, а что — неприемлемым, как они общаются, принимают решения и разрешают конфликты. Даже ругань на совещаниях, сокрытие информации, кляузы и интриги могут быть признаками корпоративной культуры, хотя вопрос в том, насколько такая культура способствует достижению целей организации.

Организационная культура — это не просто важный атрибут организации, но и вопрос выживания компании в ближайшем будущем. Культура действует как клей, объединяющий людей и сохраняющий свободу действий. Ее можно бесконечно измерять и наслаждаться различиями, но главное — насколько сильно она объединяет людей.

Существуют разные подходы к объединению людей и разные воззрения на организационную/корпоративную культуру. Эти подходы разделяются на два типа:

1. Функциональный подход — как «связать» людей? Можно использовать веревку, общее пространство или деньги (точнее, их отсутствие). Культура «слона и веревки» привязывает людей к организации, заставляет их работать, пахать, переносить тяжести, балансировать на воздушном шаре или выступать перед публикой. Суть в том, чтобы удержать сотрудника, создавая иллюзию комфорта в сравнении с враждебным внешним миром. Близки ценности стабильности.
2. Целевой подход — как «отпустить» людей? Можно отпустить как воздушный шар, как рыбу в воду или как стрелу в мишень. Культура «Мишень и стрелы» объединяет людей общей целью, создает смысл жизни, задает направление развития и бросает вызов. Важно, что мишень собирает свободных людей вместе. Близки ценности, связанные с достижениями.

В разных организациях и на разных этапах развития одной организации культура может формироваться по разным принципам и механизмам. Иногда бывает трудно понять и объяснить поведение коллег.

По мнению Эдгара Шейна, корпоративная культура компании состоит из трех уровней:

1. Поверхностный уровень — артефакты, то есть то, что видно: как сотрудники одеваются, общаются друг с другом, распределяют свое время и т.д.
2. Подповерхностный уровень — ценности, которые определяют, что в данной организации считается допустимым, а что нет. Ценности могут существенно различаться между компаниями. Например, в одних компаниях инициатива поощряется, в других — наказывается.
3. Самый глубокий уровень — убеждения или скрытые предположения. Убеждения могут идти вразрез с провозглашаемыми ценностями. Например, в компании, где сотрудники на совещаниях не уважают друг друга и перекрикивают, сотрудники могут признавать, что совещания проходят не лучшим образом, но на подсознательном уровне ничего менять не хотят.

При изучении корпоративной культуры организации исследователи проводят аналогии с другими институтами. Выделяют, например, семейную культуру, когда работники ощущают себя членами единой семьи, и компанию держит сплоченность и доверие. Культуру колонии, где работники подчинены технологии и являются винтиками производства. Или культуру творческой мастерской, ориентированную на раскрытие талантов сотрудников.

Приведем пример. Российская компания с классической семейной культурой долгое время импортировала клейкую ленту и продавала ее в России. Затем руководство решило открыть собственное производство ленты в России. Были наняты рабочие, но вскоре начались трудности. Несмотря на хорошее оборудование и высокую зарплату, новые работники показывали низкую производительность труда, хотя руководители постоянно интересовались их делами и старались создать комфортные условия.

Со временем начальство осознало свою ошибку. Имея успешный опыт построения семейных отношений с офисными сотрудниками, руководители пытались навязать ту же модель взаимодействия на производстве, не учитывая, что рабочие не хотели считать компанию своей семьей. У них были другие семьи, другие отношения и другие понятия в правилах поведения на работе. С рабочими следовало общаться не через уговоры и заверения, а через четкие и понятные приказы, как в колонии. Таким образом, культуру нельзя навязать насильно.

Занятие 10. Значимость развития soft-компетенций педагогов для системы образования

Реализация федерального проекта «Современная школа» национального проекта «Образование» актуализирует проблему формирования soft-компетентностей педагога.

Значимость soft skills подтверждается современными исследованиями, в которых подчеркивается, что в профессиональной сфере успех человека на 85% зависит от мягких компетенций и лишь на 15% – от жестких. Согласно последним исследованиям интерес работодателей к soft skills усиливается и составляет 93%.

Прогноз, составленный аналитиками World Economic Forum, обозначил десять ключевых навыков, которые будут востребованы в 2023 году. Согласно прогнозу самым значимым навыком будет умение решать сложные задачи. Вторым по значимости навыком является критическое мышление, а третьим – креативность. После названных навыков следуют навыки управления людьми, навыки координации и взаимодействия, суждения и принятия решений, эмоциональный интеллект, умение вести переговоры и когнитивная гибкость.

Следовательно, наличие soft-компетенций будет в равной степени полезно для успеха специалиста любой профессиональной сферы.

В деятельности педагога, решающего, помимо прочих, и задачи педагогического управления, эти компетенции очень важны, поскольку речь идет о субъект-субъектном взаимодействии, с одной стороны, управляющей и определяющей роли педагога, с другой стороны, то есть непрерывном сохранении роли, функций и баланса в педагогическом взаимодействии при реализации трудовых функций. Важно и то, что сформированные soft-компетенции, в свою очередь, порождают познавательную активность, что способствует и развитию «hard»-компетенций, отвечая запросам непрерывного образования.

Стать востребованным успешным профессионалом, в том числе и педагогом, без развития обеих составляющих (жестких и гибких компетенций) достаточно сложно. Но если жесткие навыки человек приобретает в процессе обучения какой-либо определенной профессии, то с гибкими навыками всё несколько иначе. Они вырабатываются в процессе работы над собой и во взаимодействии с другими людьми. Успех овладения гибкими навыками в значительной степени будет зависеть от того, насколько осознанно и целенаправленно человек будет этим заниматься.

Ряд исследований, проведенных институтом развития образования Краснодарского края, показал, что высокий и средний уровень сформированности soft-компетентностей педагогов края присущ только 46% учителей.

Обеспечение непрерывности процесса профессионального образования, «образования в течение всей жизни» возможно только при комплексном взаимодействии образовательных учреждений дополнительного профессионального образования, методических служб разных уровней, где особое место отводится методической службе самого образовательного учреждения, которая в свою очередь, должна обеспечить выбор содержания методической работы с учетом собственных ресурсов, индивидуальных профессиональных затруднений педагогов, их профессиональных интересов, создать каждому педагогу условия для профессиональной самореализации.

Неформальное профессиональной образование, развитие профессиональных компетентностей, которое может быть целенаправленно организовано в школе силами школьной методической службы представляется нам одним из механизмов повышения профессионального мастерства педагогов в условиях реализации ФГОС, внедрения профессионального стандарта «Педагог».

Занятие 11. Теоретические основы развития soft-компетенций учителя

Изменение роли педагога в образовательной практике при сохранении его традиционных функций и требований системы образования к его способностям и готовности решать профессиональные задачи являются вызовом времени. Ответом на поставленный вызов в условиях стремительного обновления педагогических и предметных знаний, трансформации требуемых от педагога профессионально-личностных характеристик должен служить непрерывный профессиональный рост педагога, развитие его профессионального мастерства, поддерживаемое как системой образования, так и собственными его стремлениями в аспекте карьерного и личностного развития. Система профессионального роста педагога понимается как подсистема образования, функционирование которой обусловлено государственными, социальными и личностными потребностями развития педагога в профессиональной сфере за счет приобретения им необходимой совокупности компетенций, опыта и формирования оптимальных педагогических карьерных стратегий для реализации задач обучения, воспитания и развития обучающихся.

учающихся. В этой связи, структурное наполнение «hard»- и «soft»- компетенций педагога позволяет определить их бинарные отношения: «квалификация – ценности»; «навыки – поведение»; «профессия – жизнедеятельность в целом»; «формируется технологически при соблюдении базовых требований – формируется вариативно, результат не гарантирован»; «не подвержены обратному развитию – вариабельны в специфических условиях», что нашло своё отражение и в профессиональном стандарте «Педагог».

Циклическая взаимосвязь «жестких» и «гибких» компетенций проявляется в том, что для педагога в равной мере недостаточно владеть конкретными профессиональными предметными и педагогическими знаниями, умениями и навыками. Они должны быть обязательными, но для успешного решения разнообразных многовариантных организационно-педагогических задач, постоянно возникающих перед педагогом в образовательном процессе, необходимы адаптивные личностные качества, определяющие его способность и готовность применить на практике «hard»-компетенции, обусловливающие, в свою очередь, наличие множества вариантов решения задач.

Анализ реальной ситуации показывает, что формированию soft-компетенций в профессиональной подготовке и переподготовке педагогов уделяется очень мало внимания, что делает результат такой подготовки, в некоторой степени, дисфункциональным и снижающим адаптационный потенциал педагога.

Задачи формирования soft-компетенций остаются в плоскости образовательной организации и саморазвития учителя.

Поэтому несомненна проблема недостаточной сформированности организационно-управленческих, научно-методических условий для формирования и развития soft-компетенций учителя современной школы. В этой связи особую актуальность приобретает специально организованная деятельность образовательной организации, направленная на формирование и развитие soft-компетенций педагогических работников

Современные исследования указывают на то, что сегодня хороший специалист – это, прежде всего, специалист, умеющий мобильно и интегративно выбирать продуктивный способ взаимодействия с окружающей средой, состоящей из множества элементов, динамичность изменения и преобразование которых зависят от ситуации погружения в нее. Порой людям, стремящимся реализовать себя в обществе, не хватает не профессионализма, а умения быть эффективным коммуникатором. По мнению Т.А. Ярковой, сегодня «необходимы творческие люди, преодолевающие границы средних возможностей, активные и предприимчивые». Как считает И. Милевски, успешность в современном обществе – «это не только то, что любой из нас получает при рождении, на девяносто процентов это усилия и труд, вложенный в себя».

Без должных «мягких» навыков (soft skills) добиться успеха зачастую невозможно.Д. Гоулман пишет, что эффективность человека в профессиональной деятельности напрямую зависит от уровня развития у него «мягких» навыков, которые, по его мнению, отличают «успешных специалистов от неуспешных, эффективные организации от неэффективных». К ведущим умениям личности XXI века Т.Я. Яркова относит

• • «критичный характер мышления и активность;
  • открытость всему новому и умение в нем ориентироваться;
  • коммуникативные навыки;
  • умение находить и обрабатывать информацию;
  • желание и стремление постоянно самосовершенствоваться и др.».

Однако, как показывает анализ школьной действительности и социально педагогических исследований, даже при достаточно высоком уровне готовности к педагогической деятельности, при наличии достаточно устойчивых hard skils (базовых профессиональных компетенций), педагоги часто не владеют soft skills даже на базовом уровне. Это влечет за собой не только быстрое профессиональное выгорание педагога, не успевающего модернизировать свои навыки под быстро изменяющийся мир, но, что особенно важно, неспособность воспитать/вырастить успешного ученика, обладающего гибким творческим самосознанием. При этом очень важно, чтобы так называемый треугольник развития педагога остался устойчивым и каждая, необходимая для гармоничного развития личности составляющая развивалась адекватно современным вызовам.

Безусловно, развитие soft skills сегодня оценивается сегодня как процесс динамического преобразования личности в течение всей ее жизни, становление педагога-профессионала.

Занятие 12. Структура Soft-компетенций педагога

Профессионально-личностные установки:

• • ответственность, проявляющаяся в ценностном отношении к педагогической деятельности, обучающимся, педагогическому коллективу, другим участникам образовательных отношений; выражающаяся в осознании необходимости и прогностической готовности предвидеть результаты своей профессиональной деятельности; характеризующаяся единством нравственного и правового компонентов педагога, которые выступают регуляторами контроля за собственным профессиональным поведением и деятельностью;
  • – самоорганизация, проявляющаяся в целеполагании, целеустремленности, самоанализе, самооценке, самоконтроле и саморегуляции своих профессионально-педагогических действий; выражающаяся через осознанные особенности воли, интеллекта и в мотивах поведения в деятельности, направленной на разрешение профессионально-педагогических задач; характеризующаяся внутренними механизмами личностного роста педагога, его когнитивным стилем, динамикой профессионального становления;
  • самоуправление, проявляющееся как самостоятельный, специфический вид активности педагога в профессиональной деятельности в контроле собственных управляемых действий и направляющее «управляемое» к изменению параметров деятельности для получения планируемых результатов; выражающееся через переход от потребности в совершенствовании к «привычке» достижения поставленной цели; характеризующееся целевой направленностью и достижением качественно новых результатов профессионально-педагогической деятельности в условиях управления изменениями, способствуя мотивации саморазвития во всех ее формах и видах;
  • готовность к инновациям. Готовность понимается нами как сложное психическое новообразование личности, структура которого состоит из взаимосвязанных компонентов: коммуникативного, мотивационного, личностного и эмоционально-волевого. Социально-психологическая готовность является достаточно сложным психическим новообразованием личности, поскольку она обеспечивает согласованность и единство ее уровней и форм субъективного опыта для успешного выполнения педагогической деятельности. Инновационность – предполагает способность субъекта как воспринимать и осмысливать, так и при необходимости модифицировать и внедрять новые оригинальные идеи.

Развитие личностных ресурсов, готовности к инновациям, с помощью которых можно делать эффективный и осмысленный поведенческий выбор, способствующий совладанию с ситуациями повышенной социально-интеллектуальной ответственности, определяет конкурентоспособность педагога в современных условиях. Идентификация и нивелирование рисков профессионального роста педагога, требующих учета его затруднений и потребностей и проецирующихся на результативность его профессиональной деятельности.

Различные профессиональные барьеры и препятствия для педагога могут быть разнообразными и связанными: с содержательной стороной деятельности (отсутствие необходимых знаний и умений); мотивационной стороной (отсутствие желания и готовности к чему-либо и т. д.); организационной стороной (отсутствие необходимых условий и т.п.) и другими аспектами деятельности (системно-динамическая теории деятельности академика РАО Р.Х. Шакурова).

Риски, ограничивающие эффективность профессионального роста педагога (кризисные явления профессионального роста педагога на социальном, профессиональном и личностном уровнях, синдром эмоционального выгорания, психолого-педагогическая неготовность к преодолению барьеров, к саморефлексии, сформированные устойчивые стереотипы), также должны быть учтены при разработке и реализации современной системы профессионального роста педагога.

Социальные навыки:

• • коммуникативность, реализующаяся как многомерная система продуктивных взаимоотношений субъектов педагогического процесса для достижения педагогических целей (обмен информацией, ее обработка, принятие решений); выражающая в планируемом или спонтанном привлечении и удержании внимания, преодолении барьеров общения и восприятия, поддержании интереса и активности обучающегося, достижении результативной обратной связи; характеризующаяся полифункциональной способностью к установлению взаимопонимания и взаимодействия между педагогами и обучающимися (и другими агентами образования), порождаемыми целями и содержанием их совместной деятельности;
  • толерантность, реализующаяся как адекватное принятие возможного многообразия форм, смыслов, отношений, проявлений, особенностей личных качеств агентов образования и возникающих педагогических ситуаций, способствующих взаимному пониманию и доверию; выражающаяся в ценностном отношении к культурному разнообразию, навыках для развития диалога и мирного разрешения конфликтов в образовательной среде без использования мер принуждения, давления, унижения, готовности педагога принять иное, отличное от его собственного или общепринятого, мнение; характеризующаяся стремлением педагога к установлению взаимопонимания и взаимоуважения, созданием условий для признания возможных различий и проявлением нейтрального отношения в любом педагогическом взаимодействии;
  • кросс-функциональность, реализующаяся как способность педагога успешно работать в рамках команд (педагогический коллектив, объединение агентов образования и др.) в целях создания единой образовательной среды и совершенствования качества образования в образовательной организации в целом; выражающаяся в координации организационно-педагогической деятельности членов коллектива в целях реализации непрерывного улучшения качества образования; характеризующаяся множественными коллаборациями, созданием атмосферы сотрудничества, усилением командной работы в образовательной организации для достижения поставленных педагогических целей.

Управленческие способности:

• • лидерство, реализующееся в осознанном влиянии на агентов образования в целях концептуальных позитивных изменений в образовательном процессе; выражающееся в трансформации установок, миссии и видения образовательной организации, введении инноваций в образовательный процесс, формировании позитивной образовательной среды, направленной на всестороннее развитие обучающихся; характеризующееся высоким уровнем педагогической готовности и профессионализма, умением действовать в условиях изменений, основываясь на личных ценностях, знаниях и убеждениях, способностью обучать собственным примером и действием; определяющее направление изменений деятельности других агентов образования в условиях конкретной образовательной ситуации;
  • управление временем (тайм-менеджмент), реализующееся в организационных навыках планирования и формировании оптимальных стратегий образовательного процесса с их обязательным пошаговым контролем; характеризующееся созданием эффективной образовательной среды и использованием педагогических технологий, способствующих продуктивности обучения; выражающееся в оптимизации временных затрат, достижении новых целей через самоорганизацию субъектов образовательного процесса, интенсификацию обучения, формирование готовности к саморазвитию через освоение новых методов организации учебно-профессиональной деятельности;
  • критическое мышление, реализующееся в способности педагога к прогностической деятельности и принятию обоснованных продуктивных решений, построению гипотез в условиях высокой вариативности образовательного процесса; характеризующееся умением анализа и синтеза информации для отбора содержания учебного материала, обоснованным выбором форм и методов организации образовательного процесса, способностью применять готовые и инновационные образцы действий в стандартных и нестандартных ситуациях; выражающееся в педагогической рефлексии, готовности к изменениям и работе в условиях неопределенности и динамичности.

Итак, структурное наполнение «hard»- и «soft»-компетенций педагога по подготовке кадров позволяет определить их бинарные отношения:

• • «квалификация – ценности»;
  • «навыки – поведение»;
  • «профессия – жизнедеятельность в целом»;
  • «формируется технологически при соблюдении базовых требований – формируется вариативно, результат не гарантирован»;
  • «не подвержены обратному развитию – вариабельны в специфических условиях».

Анализ существующих практик показывает, что основными методами развития soft-skills в образовательной организации следует считать:

• • обучение на опыте других и ментворкинг – выделение и изучение моделей успешного поведения того, кто обладает высоким уровнем развития данной компетенции, работа с наставником;
  • решение кейсов – исследование конкретных ситуаций с предложением оптимальных путей решения;
  • развитие в процессе работы – поиск и освоение более эффективных моделей поведения при решении задач, входящих в профессиональный функционал;
  • самообучение – самостоятельное изучение информации о моделях успешного поведения (чтение литературы, самостоятельное изучение разных материалов (статей, блогов, материалов тренингов), прослушивание вебинаров;
  • поиск обратной связи – получение обратной связи от однокурсников, преподавателей, наставников и работодателей об успешности своего поведения в аспекте развития конкретного навыка.

Проведенный анализ психолого-педагогической литературы показал, что, несмотря на большой пласт исследований в этом направлений, недостаточно практических материалов по моделированию систем формирования soft-компетенции педагогов в условиях школьных методических систем.

Таким образом, современной школе нужен профессионально компетентный, самостоятельно мыслящий педагог, владеющий не только «жесткими» профессиональными компетенциями, но и «гибкими» навыками, а именно soft-компетенциями.

Занятие 13. Модель формирования soft-компетенций педагогов в условиях корпоративного профессионального взаимодействия «Фабрика педагогического мастерства»

С помощью реализации представленной структурно-функциональной модели формирования soft-компетенций педагогов «Фабрика педагогического мастерства» в условиях корпоративного профессионального взаимодействия происходит инновационное преобразование педагогического коллектива.

В результате развитие soft-skills педагогов идет конструктивное содействие в коммуникативном поле, при котором появляется не только профессиональное единение, но и возможность освоения, реализации и обновления полученных навыков на протяжении всей педагогической деятельности: не только опытный педагог, выступая в роли наставника, делится своими профессиональными компетентностями, но, что очень важно, молодой специалист имеет возможность реализовать свой творческий потенциал, привнося новизну и креативность в коллективное саморазвитие.

Создание условий для реализации модели развития soft-компетенций педагогов «Фабрика педагогического мастерства» строится на следующих подходах:

• • системный подход: предполагает взаимосвязь компонентов Модели, при этом развитие soft-компетенций происходит в неразрывной связи с развитием hard-компетенций, что дает возможность гармоничного личностного и профессионального роста педагога;
  • персонифицированный подход: при реализации Модели используется индивидуализированный подход при формировании профессионально-творческой пары, при создании Индивидуальной образовательной программы (ИОП) и Индивидуального образовательного маршрута (ИОМ);
  • компетентностный подход: в процессе реализации Модели у всех участников профессионально-творческого взаимодействия не только укрепляются hard-компетенции, но и формируются/развиваются soft-компетенции;
  • синергетический подход: реализация Модели представляет собой создание в образовательной организации открытого развивающегося и постоянно обновляющегося образовательного пространства, способствующего и стимулирующего к дальнейшему саморазвитию каждого участника образовательных отношений;
  • рефлексивный подход, который представляет несколько взаимоопределяемых и логичных фаз, конечным результатом которых является создание инновационной команды профессионалов в образовательной организации.

Для функционирования структурно-функциональной модели формирования soft-компетенций педагогов «Фабрика педагогического мастерства» можно организовать следующие корпоративные мастерские:

• • педагогическая мастерская развития профессионально-личностных компетентностей «Я – профессионал»;
  • педагогическая мастерская развития профессионально-социальных компетентностей «Я – команда»;
  • педагогическая мастерская развития управленческих компетентностей «Я – лидер».

Цель создания мастерских: организация и контроль процесса взаимодействия педагогов в профессионально-творческих парах.

В основу организации деятельности мастерских положено объединение творческих профессиональных пар, действующих в рамках дуального наставничества. Формирование рабочих проблемно-творческих пар осуществляется по результатам диагностики профессионального и личностного потенциала учителя на основании сопоставительного анализа индивидуальных карт педагогов по принципу «зона роста одного – сильная сторона другого», с учетом психологической и профессиональной совместимости партнеров. При этом за основу принимаются следующие уровни развития компетенции:

Работа осуществляется по общей стратегической программе работы «Фабрики профессионального мастерства», по плану работы Мастерской и по индивидуальной программе пары, разработанной с целью ликвидации проблемных профессиональных зон партнеров методами дуального наставничества. При этом в профессионально-творческой паре разрабатываются Индивидуальная программа для каждого участника (ИП) и индивидуальный образовательный маршрут (ИОМ) для ее реализации. Деятельность каждой мастерской осуществляется под руководством Куратора, регламентируется Положением «О деятельности педагогических мастерских по развитию soft-компетенций педагогов» и сопровождается тьюторской поддержкой психологов.

В творческие мастерские объединяются профессионально-творческие пары педагогов образовательной организации. Выделяются следующие этапы взаимодействия субъекта 1 (S1) и субъекта 2 (S2) в творческой профессиональной паре:

• • Адаптационный. Педагог-наставник (S1) знакомится с учителем-напарником (S2) и определяет уровень развития его soft-компетенций для составления индивидуальной программы. При этом происходит взаимоисследование, что дает возможность участникам творческой профессиональной пары осуществлять дуалистическое наставничество для взаимного формирования и развития soft-компетенций.
  • Основной. В совместной деятельности реализуются разработанные индивидуальные программы, путем совместного выстраивания индивидуальных образовательных маршрутов.
  • Контрольно-оценочный. Происходит взаимооценка уровня развития soft-компетенций, обобщение опыта работы творческой профессиональной пары.

Нужно понимать, что эффективность работы по формированию и развитию soft-компетенций педагогов зависит от:

• • взаимной заинтересованности субъектов инновационной деятельности;
  • административного контроля за процессом взаимодействия;
  • тщательно продуманного планирования и своевременного отслеживания промежуточных результатов сотрудничества.

При реализации Модели формирования soft-компетенций педагогов «Фабрика педагогического мастерства» в условиях корпоративного профессионального взаимодействия формируются профессионально-личностные, профессионально-социальные и управленческие «soft»-компетенции. При этом необходимо помнить о том, что развитие данных компетенций у педагога в профессиональной сфере невозможно без опоры на hard skills (базовые профессиональные компетенции).

Формирование soft-компетенций педагогов происходит в 3-х основных направлениях: самообразование, групповое наставничество, индивидуальное наставничество.

Занятие 14. Наставничество как ведущий механизм формирования профессиональных компетенций педагогов

Наставничество – форма обеспечения профессионального становления, развития и адаптации к квалифицированному исполнению должностных обязанностей лиц, в отношении которых осуществляется наставничество.

Форма наставничества – способ реализации системы наставничества через организацию работы наставнической пары/группы, участники которой находятся в заданной ролевой ситуации, определяемой основной деятельностью и позицией участников.

Персонализированная программа наставничества – это краткосрочная персонализированная программа (от 3 месяцев до 1 года), включающая описание форм и видов наставничества, участников наставнической деятельности, направления наставнической деятельности и перечень мероприятий, нацеленных на устранение выявленных профессиональных затруднений наставляемого и на поддержку его сильных сторон.

Основными принципами системы наставничества педагогических работников являются:

• • принцип научности – предполагает применение научно-обоснованных методик и технологий в сфере наставничества педагогических работников;
  • принцип системности и стратегической целостности – предполагает разработку и реализацию практик наставничества с максимальным охватом всех необходимых компонентов системы образования на федеральном, региональном, муниципальном уровнях и уровне образовательной организации;
  • принцип легитимности подразумевает соответствие деятельности по реализации программы наставничества законодательству Российской Федерации, региональной нормативно-правовой базе;
  • принцип обеспечения суверенных прав личности предполагает приоритет интересов личности и личностного развития педагога в процессе его профессионального и социального развития, честность и открытость взаимоотношений, уважение к личности наставляемого и наставника;
  • принцип добровольности, свободы выбора, учета многофакторности в определении и совместной деятельности наставника и наставляемого;
  • принцип аксиологичности подразумевает формирование у наставляемого и наставника ценностных отношений к профессиональной деятельности, уважения к личности, государству и окружающей среде, общечеловеческим ценностям;
  • принцип личной ответственности предполагает ответственное поведение всех субъектов наставнической деятельности – куратора, наставника, наставляемого и пр. к внедрению практик наставничества, его результатам, выбору коммуникативных стратегий и механизмов наставничества;
  • принцип индивидуализации и персонализации наставничества направлен на сохранение индивидуальных приоритетов в создании для наставляемого индивидуальной траектории развития;
  • принцип равенства признает, что наставничество реализуется людьми, имеющими равный социальный статус педагога с соответствующей системой прав, обязанностей, ответственности, независимо от ролевой позиции в системе наставничества.

Цель системы наставничества педагогических работников в образовательной организации – реализация комплекса мер по созданию эффективной среды наставничества в образовательной организации, способствующей непрерывному профессиональному росту и самоопределению, личностному и социальному развитию педагогических работников, самореализации и закреплению молодых/начинающих специалистов в педагогической профессии.

Под формой наставничества понимается способ реализации наставничества через организацию работы наставнической пары или группы, участники которой находятся в заданной ролевой ситуации, определяемой программой наставничества, основной деятельностью и позицией участников.

В такой форме наставничества, как «педагог – педагог», возможны следующие модели взаимодействия.

1. Взаимодействие «опытный педагог – молодой специалист», которое является классическим вариантом поддержки со стороны опытного педагога (педагога-профессионала) для приобретения молодым педагогом необходимых профессиональных навыков (организационных, предметных, коммуникационных и др.). Здесь подходит и модель ментора, и модель наставника, который является «другом, товарищем и братом», и модель учителя, когда на первый план выводит не столько перечень необходимых для освоения компетенций и предметных знаний, сколько воодушевляющий и вдохновляющий пример успешного наставника. Наставник учит преодолевать препятствия, внушает наставляемому веру в собственные силы и в позитивные профессиональные перспективы. Формами и методами организации работы с молодыми и начинающими педагогами являются беседы, собеседования, тренинги, встречи с опытными учителями, открытые уроки, внеклассные мероприятия, тематические педсоветы, семинары, методические консультации, посещение и взаимопосещение уроков, анкетирование, тестирование, участие в различных очных и дистанционных мероприятиях. В случае успеха молодой педагог закрепляется не только в профессии, но и в данной образовательной организации, спустя три–пять лет проходит аттестацию и стремится к дальнейшему профессиональному росту.
2. Взаимодействие «лидер педагогического сообщества – педагог, испытывающий профессиональные затруднения в сфере коммуникации». Здесь на первый план выходит психологическая и личностная поддержка педагога, который в силу различных причин имеет проблемы социального характера в выстраивании коммуникации и социального взаимодействия с отдельными личностями (например, с коллегой), не может найти общий язык с обучающимися и их родителями, сложно взаимодействует с заместителями директора («у меня плохо налаживаются контакты с коллегами», «я испытываю сложности во время уроков, особенно при посещении урока руководством школы» и пр., «я не знаю, как разговаривать с родителями в конфликтных ситуациях» и т. д.). Главное направление наставнической деятельности – профессиональная социализация наставляемого. Эту поддержку необходимо сочетать с профессиональной помощью по развитию его педагогических компетенций и инициатив, которые подчеркнули бы уникальность, нестандартность и неповторимость личности педагога, испытывающего проблемы социального характера, его незаменимость в решении определенных проблем.

В методических рекомендациях по разработке и внедрению системы (целевой модели) наставничества педагогических работников в образовательных организациях выделены следующие виды наставничества педагогических работников в образовательной организации:

• • виртуальное (дистанционное) наставничество – дистанционная форма организации наставничества с использованием информационно-коммуникационных технологий, таких как видеоконференции, платформы для дистанционного обучения, социальные сети и онлайн-сообщества, тематические интернет-порталы и др. Обеспечивает постоянное профессиональное и творческое общение, обмен опытом между наставником и наставляемым, позволяет дистанционно сформировать пары «наставник – наставляемый», привлечь профессионалов и сформировать банк данных наставников, делает наставничество доступным для широкого круга лиц;
  • наставничество в группе – форма наставничества, когда один наставник взаимодействует с группой наставляемых одновременно (от двух и более человек) или один наставляемый взаимодействует сразу с несколькими наставниками по различным сферам педагогической деятельности;
  • краткосрочное или целеполагающее наставничество – наставник и наставляемый встречаются по заранее установленному графику для постановки конкретных целей, ориентированных на определенные краткосрочные результаты. Наставляемый должен приложить определенные усилия, чтобы проявить себя в период между встречами и достичь поставленных целей;
  • реверсивное наставничество – профессионал младшего возраста становится наставником опытного работника по вопросам новых тенденций, технологий, а опытный педагог становится наставником молодого педагога в вопросах методики и организации учебно-воспитательного процесса;
  • ситуационное наставничество – наставник оказывает помощь или консультацию всякий раз, когда наставляемый нуждается в них. Как правило, роль наставника состоит в том, чтобы обеспечить немедленное реагирование на ту или иную ситуацию, значимую для его подопечного;
  • скоростное консультационное наставничество – однократная встреча наставника (наставников) с наставником более высокого уровня (профессионалом/компетентным лицом) с целью построения взаимоотношений с другими работниками, объединенными общими проблемами и интересами или обменом опытом. Такие встречи помогают формулировать и устанавливать цели индивидуального развития и карьерного роста наставников на основе информации, полученной из авторитетных источников, обменяться мнениями и личным опытом;
  • традиционная форма наставничества («один на один») – взаимодействие между более опытным наставником и начинающим работником в течение продолжительного времени. Обычно проводится отбор наставника и наставляемого по определенным критериям: опыт, навыки, личностные характеристики и др.

Наставничество рассматривается как инструмент наращивания личностной зрелости кадрового резерва и его профессионального развития, встраивающийся в систему стимулирования профессионального развития и личностного роста, прежде всего, молодого специалиста и обладающий целевыми установками достижения таких результатов как:

• • повышение качества профессиональной педагогической деятельности молодого специалиста;
  • адаптированность и «включенность» молодого специалиста в профессиональную среду;
  • формирование интенции профессионального самосовершенствования у молодого специалиста;
  • предотвращение оттока из образовательной организации перспективных молодых специалиста;
  • формирование устойчивой мотивации молодых специалистов к трудовой деятельности по выбранной специальности.

Наставничество выполняет несколько функций: развитие компетенций, личностное развитие, развитие отношений. Основные цели внедрения и развития системы наставничества в систему корпоративного взаимодействия гимназии связаны с потребностью кадрового омоложения и создания инновационной команды, благодаря которой в пространство гимназии будет привнесены новые решения и идеи, определяющие магистральные направления развития на новых этапах ее существования.

Таким образом, философия наставничества как инструмента профессионального роста молодых специалистов связана, прежде всего, с преображением личности сотрудника, рабочей среды и профессионального сообщества гимназии в целом.

В работе «Школы молодого специалиста» наставники могут использовать такие формы развития soft skills, как:

• • стажировки, мастер-классы;
  • проведение тематических литературно-музыкальных гостиных, позволяющих молодым педагогам проявить свои творческие способности;
  • проведение заседаний в форме корпоративной игры, основная задача которой позволить молодому специалисту раскрыть личностный потенциал и др.

Задачами корпоративного наставничества является адаптация молодых и малоопытных специалистов в профессиональной среде, развитие навыков проектного управления, реализация профессионального потенциала опытных педагогов, формирование мотивации к профессиональному саморазвитию.

Инициацией разработки системы наставничества являются потребности организации в обновлении профессионального коллектива, передачи профессионального опыта зрелыми сотрудниками молодому поколению профессионалов, создание новых этапов траектории профессионального роста и плана профессионального развития для опытных сотрудников.

Занятие 15. Групповое корпоративное взаимодействие как средство формирования soft-компетенций педагогов гимназии

Одним из способов группового корпоративного взаимодействия, развивающего soft skills педагогов, является создание Единого информационно-ценностного пространства, которое позволяет расширять коммуникативные навыки и ИКТ-компетенции, а также развивать МЕДИА-компетенции, что весьма востребовано при реализации дистанционного обучения.

Кроме того, программа реализации модели корпоративного профессионального взаимодействия по развитию soft-компетенций педагогов «Фабрики профессионального мастерства» включает подготовку и проведение ряда мероприятий.

День педагогических практик – форсайт-сессия, во время проведения которой можно организовать секции: «Секреты мастерства» (от учителей со стажем), «Профессионалам на заметку» (от молодых специалистов). Цель данного мероприятия – организация и проведение педагогами гимназии мастер-классов, позволяющих не только поделиться опытом с коллегами, но и пройти своего рода тест-контроль по освоению soft-компетенций в соответствии с разработанной в творческой паре педагогов Индивидуальной образовательной программе (ИОП). При этом, как и следует из названий секций, контрольные точки проходят оба субъекта пары, экспертами выступают кураторы Мастерских и психолог гимназии.

Конкурс молодых специалистов «Фабрика звезд». Данное мероприятие – итоговое мероприятие, своего рода выпускной, в «Школе молодого специалиста». Проходя творческие и профессиональные испытания, молодые педагоги раскрывают свои лучшие личностные качества (конкурс «Самопрезентация»), демонстрируют умения владеть аудиторией (конкурс «Поиграй с нами»), показывают навыки работы в команде (конкурс «Творчество без границ») и др.

Фестиваль-конкурс профессионально-творческих пар «Я+Я=МЫ». На данный конкурс выдвигаются лучшие творческие пары от каждой Мастерской. При это сам конкурс проходит по номинациям: «Лучшая ИОП/ИОМ», «Самая эффективная команда», «Лучший наставник».

Смотр-конкурс «Лучший «Workbook по саморазвитию». Конкурс проводится в конце учебного года, участвуют все желающие. Ежегодно жюри оценивает творческие тетради по разным номинациям.

Постоянно действующий семинар-практикум «Дорога к вершинам мастерства», темы которого определяются на заседании проектной группы в начале года и корректируются в соответствии с запросами участников инновационной деятельности.