Курс для директоров ДШИ (ДМШ) об эффективном управлении

Занятие 1. Управление образовательными организациями как деятельность: сущность, подходы, функции

В современном обществе менеджмент (от англ. – управление, администрирование, руководство) заслуженно занимает одну из ведущих позиций в жизни и деятельности различного рода организаций. Зародившийся в глубокой древности, развивающийся и изучаемый с конца XIX в., он продолжает меняться, учитывая потребности современного общества.

Понятие «менеджмент» или «управление» может трактоваться с нескольких различных позиций:

• • К примеру, «управление» с точки зрения науки – есть упорядоченная система знаний, которая представлена в виде концепций, теорий, принципов, методов и форм управления.
  • Как искусство, «управление» понимается в качестве способности применения научных положений в определенной жизненной ситуации с наибольшей эффективностью.
  • С процессуальной точки зрения, «управление» представляет собой многогранную деятельность руководства организациями и их специалистами, которая является залогом их устойчивого функционирования и развития, согласно намеченным целям.
  • «Управление» как аппарат – есть совокупность человеческого капитала и организационных структур, которая обеспечивает наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов системы для достижения оптимального результата.
  • И, наконец, «управление» может быть рассмотрено с функциональной точки зрения, тогда это понятие будет означать целенаправленное воздействие на людей и объекты экономики посредством информации, нацеленное на коррекцию действий персонала организации для достижения желаемого результата.

С точки зрения практики, понятие «менеджмент» вбирает в себя все то, о чем сказано выше, так как процесс управления является сложной, многоплановой деятельностью и требует учета всех аспектов действительности с опорой на научные постулаты.

Менеджмент как сфера человеческой деятельности зародился еще в глубокой древности и видоизменялся по мере развития самого общества. Так, современная наука выделяет следующие этапы развития менеджмента:

• • I период (9-4 вв. до н.э.), включает в себя постепенное накапливание опыта управленческой деятельности и зарождение менеджмента в период перехода общества от присваивающего хозяйства к производящему. Именно тогда основной вклад в обозначение целей и механизмов управленческой деятельности внесли величайшие мыслители того времени. Например, Сократ провозглашал идею об универсальности деятельности управленца, Платон, в свою очередь, представил первую классификацию форм управления, а Александр Македонский разработал теорию и практику управления войском (позже: тактика и стратегия).
  • II период (1770-е – 1860-е гг.). Этот этап развития менеджмента проходил на фоне всеобщей индустриализации общества. Наиболее весомый вклад в развитие этой науки внес А. Смит. Он провел оценку разнообразных форм разделения труда и дал достаточно четкое определение функций правителя и государства. Также в рамках этого исторического отрезка происходило активное развитие концепции гуманизации Р. Оуэна, в рамках которой он пришел к признанию острой потребности в обучении рабочих, повышении качества предоставляемых условий труда и быта.
  • III период (1860-е – 1970-е гг.). Этот период называют временем систематизации менеджмента как науки. Именно тогда происходило активное формирование передовых течений и научных институтов, изменение и совершенствование научного понятийного аппарата и взглядов исследователей. В это время и появился менеджмент в современном его понимании. В XIX в., в период промышленной революции, когда появились первые фабрики и мануфактуры, остро проявилась невозможность единоличного управления столь масштабной организацией, а также потребность в повышении квалификации сотрудников, нацеленную на контроль производства и представления интересов руководителя на рабочем месте.
  • IV период (1970-е гг. – по настоящее время). Этот временной промежуток в истории развития менеджмента связан с глобализацией и информатизацией современного общества. На сегодняшний день принятие любого решения требует владения огромным количеством информации, которая обрабатывается посредством вычислительной техники и математических приемов. Управление в данной ситуации рассматривается как логически выверенный процесс. Этот период также знаменателен появлением различных подходов к управлению: системного, ситуационного и процессного – сегодня они являются наиболее применительными.

Занятие 2. Системный подход в управлении

Системный подход представляет организацию как систему, которая вбирает в себя множество различных взаимосвязанных элементов. Изначально теория систем находила применение только в точных науках и технике, в практике менеджмента она стала применяться лишь в 1950-е годы благодаря развитию школы науки управления – ее основоположником был Л. фон Берталанфи. Самой важной идеей системного подхода является наличие некой цели, что является основным признаком организации, который и отличает ее от остальных систем. Система являет собой некий целостный организм, состоящий из отдельных, но тесно взаимосвязанных элементов, при этом каждый из них вносит свой вклад в характеристику всей системы.

Согласно данному подходу системы могут быть двух типов:

• • закрытые — такие системы имеют жестко закрепленные границы, их действия независимы от внешней среды;
  • открытые — они характеризуются активным взаимодействием с окружающей средой и могут приспосабливаться к ее условиям.

Независимо от того, к какому типу относится система, каждая из них состоит из подсистем. Подсистемы, в свою очередь, также являются системами: они состоят из отделов, уровней управления, социальных и технических компонентов управления организацией.

Принцип функционирования организации как открытой системы можно описать следующим образом:

• • организация имеет доступ к ряду компонентов из внешней среды – их называют входами. К этим компонентам можно отнести информацию, капитал, человеческие ресурсы, различные материалы и т.д.;
  • в процессе своей деятельности организация преобразует полученные входы и производит в итоге своей деятельности продукт или услугу, которые называют выходами;
  • при условии эффективности модели управления в организации, в процессе преобразования входы могут получить дополнительную стоимость, в результате чего появляется множество дополнительных выходов в виде прибыли, увеличения объема продаж, расширения влияния на рынке, рост организации и т.д.

Учитывая современный темп жизни общества, уровень конкуренции на рынке услуг и главенство потребителя, можно сказать, что открытый тип организации как системы сегодня наиболее жизнеспособен и конкурентоспособен. Конечно, продуктивность организации возрастает при условии выбора модели управления организацией адекватной целям этой организации и учитывающей ее потребности. Данный фактор, несомненно, зависит от грамотности и чуткости руководителя той или иной организации.

Занятие 3. Ситуационный подход в управлении

Следующий подход к управлению организациями, который выделяет современная наука называется ситуационным. Его суть состоит в анализе организационных проблем и их решении. Ситуационный подход, как и остальные, имеет ряд особенностей:

• • в рамках этого подхода возможно прямое использование научных идей в конкретных условиях или ситуациях;
  • определяющим элементом здесь является ситуация – определенный набор обстоятельств, которые оказывают определяющее влияние на организацию в данный период времени;
  • этот подход позволяет руководителям понимать, какие методы будут наиболее эффективны при достижении цели организации в определенной ситуации;
  • подход использует ситуационные различия, которые возникают между организациями, а также внутри них. Руководителю в данной ситуации следует определить, какие перемены являются наиболее важными для организации и как они могут повлиять на ее эффективность.

К менеджеру, работающему в системе ситуационного подхода предъявляется ряд профессиональных требований:

1. Менеджер должен быть знаком с наиболее результативными методами управления.
2. Менеджер должен предвидеть все возможные последствия, как положительные так и отрицательные, от применения тех или иных профессиональных средств в определенной ситуации.
3. Менеджер должен уметь корректно анализировать ситуацию, понимать, какие внешние и внутренние условия имеют наибольшее влияние в сложившейся ситуации, и прогнозировать эффект от изменения одного или нескольких ведущих факторов развития.
4. Менеджер должен уметь подбирать конкретные способы, которые повлекут за собой наименьший негативный эффект, тем самым идти путем наибольшей результативности в достижении целей организацией.

Ситуационный подход позволяет менеджеру действовать выборочно, применять тот или иной метод точечно для достижения наибольшей эффективности работы организации, однако такая работа требует от менеджера высокой компетентности, квалифицированности и немалого опыта.

Занятие 4. Процессный подход к управлению

Впервые этот подход был освещен сторонниками школы административного управления, пытавшимися определить функции менеджмента, но рассматривали их отдельно друг от друга. Процессный подход напротив рассматривает функции менеджмента в тесной взаимосвязи между собой. Управление здесь рассматривается как процесс достижения поставленных целей с помощью других (цепь непрерывных взаимосвязанных действий). Эти действия, являющиеся процессами, носят название управленческих функций, а их сумма составляет процесс управления.

Есть несколько точек зрения на функции менеджмента:

• • А. Файоль выделял пять функций: предсказывание и планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контролирование;
  • в современной науке выделяются такие функции менеджмента: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, контроль, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений и регулирование;
  • в более общем виде процесс управления представлен следующими функциями: планирование, которое включает подготовку и принятие решений, организация, мотивация и контроль.

Все представленные функции процесса управления взаимосвязаны с помощью процессов коммуникации и принятия решений. Руководство же организацией рассматривается как отдельный вид деятельности, позволяющий воздействовать как на отдельных работников, так и на их группы, для достижения целей организации.

Каждый из представленных подходов особенный, однако, для успешной работы организации, ее гармоничного развития необходимо обращаться к каждому из них.

Занятие 5. Функции менеджмента

Современная наука выделяет следующие функции.

Функция планирования занимает главенствующее положение в современном менеджменте. При ее реализации менеджер осуществляет глубокий, всесторонний анализ положения, в котором находится организация, и формирует текущие цели и задачи организации, в соответствии с которыми составляет необходимые планы и программы, разрабатывает стратегию развития организации.

Сам процесс планирования позволяет наиболее четко обозначить цель организации и сформировать систему показателей, которая будет необходима на этапе контроля. Кроме этого, планирование обеспечивает координацию деятельности различных подразделений организации, тем самым налаживая их взаимодействие. Исходя из этого, можно сказать, что планирование – есть непрерывный процесс изучения постоянно обновляющихся методов повышения качества деятельности организации за счет выявления новых возможностей, определяющих условий и факторов.

Следовательно, планы развивающейся организации ни в коем случае не должны носить директивного характера, они должны меняться в зависимости от сложившейся ситуации.

В сущности, функция планирования дает ответы на три основополагающих вопроса:

1. Где мы сейчас находимся? Руководитель должен оценить как сильные, так и слабые стороны своей организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Целью этой деятельности является определение реальных возможностей организации.
2. Куда мы хотим продвинуться? Оценивая возможности и угрозы возникающее извне, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технологии, снабжение, социокультурные изменения, руководство определяет, какие препятствия могут возникнуть на пути организации к достижению этих целей.
3. Как мы можем это сделать? Руководитель должен решить как в общем, так и более определенно, что должны сделать работники организации, чтобы достичь выполнения поставленных целей.

Планирование — это одно из множества средств, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех работников организации для достижения ее общей цели.

Функция организации — представляет собой процесс структурирования организации, а также обеспечения ее всем необходимым для функционирования — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации, существует пункт: создание реальных условий для достижения поставленных целей.

Зачастую это требует пересмотра структуры производства и управления с целью повышения их гибкости и приспособляемости к жестким требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель должен определить, какие задачи должна выполнить данная организация, когда и кто именно, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получит возможность воплотить свои решения в реальность, используя такую важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации — это деятельность, целью которой является активизировать людей, трудящихся в организации, и побудить их эффективно работать для выполнения целей, которые прописаны в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, насыщается само содержание труда и создаются условия, благоприятные для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространено мнение, что люди всегда будут работать лучше, если они имеют возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предоставлению соответствующих денежных вознаграждений в обмен на качественно выполненные обязательства. Однако, совсем скоро руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три стадии управленческого контроля.

Первая стадия — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Вторая стадия — это измерение того, что было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы.

Третья стадия —выполнение действий, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это очень важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координации — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает согласованность в работе всех отделов организации с помощью установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется управление ресурсами, обеспечивается единство и согласованность всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

Итак, говоря о процессе управления организацией, можно отметить, что это сложный и многоплановый процесс, включающий в себя знание значительного объема научного материала, а также умение применять его в определенной жизненной ситуации. Менеджмент наделен несколькими основными функциями: планирования, организации, мотивации, контроля и координации, каждая из которых является неотъемлемой частью успешного функционирования и развития любой организации. Кроме этого в современной теории менеджмента существует несколько подходов к управлению организациями: системный, ситуационный и процессный, которые также не могут существовать изолированно друг от друга.

Занятие 6. Организации дополнительного образования детей в системе российского образования: предназначение, особенности, виды

Система образования Российской Федерации подробно описана в Федеральном законе №273 «Об образовании в Российской Федерации» от 01.09.2013 г. Согласно статье 10 данного закона в Российской Федерации система образования включает:

• • федеральные государственные образовательные стандарты и федеральные государственные требования, образовательные стандарты, образовательные программы различных видов, уровня и (или) направленности;
  • организации, осуществляющие образовательную деятельность, педагогических работников, обучающихся и родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся;
  • федеральные государственные органы и органы государственной власти субъектов Российской Федерации, осуществляющие государственное управление в сфере образования, и органы местного самоуправления, осуществляющие управление в сфере образования, созданные ими консультативные, совещательные и иные органы;
  • организации, осуществляющие обеспечение образовательной деятельности, оценку качества образования;
  • объединения юридических лиц, работодателей и их объединений, общественные объединения, осуществляющие деятельность в сфере образования.

Образование в Российской Федерации подразделяется на общее образование, профессиональное образование, дополнительное образование и профессиональное обучение, обеспечивающие возможность реализации права на образование в течение всей жизни (непрерывное образование).

Общее образование реализуется по следующим уровням:

• • дошкольное образование;
  • начальное общее образование;
  • основное общее образование;
  • среднее общее образование.

Также установлены уровни профессионального образования:

• • среднее профессиональное образование;
  • высшее образование — бакалавриат;
  • высшее образование — специалитет, магистратура;
  • высшее образование — подготовка кадров высшей квалификации.

Дополнительное образование в рамках действующего закона подразделяется на подвиды: дополнительное образование детей и взрослых и дополнительное профессиональное образование.

В статье 75 сказано, что дополнительное образование детей и взрослых направлено на формирование и развитие их творческих способностей, удовлетворение их индивидуальных потребностей в интеллектуальном, нравственном и физическом совершенствовании, формирование культуры здорового и безопасного образа жизни, укрепление здоровья, а также на организацию их свободного времени. Дополнительное образование детей призвано обеспечить их адаптацию к жизни в обществе, профессиональную ориентацию, а также выявление и поддержку детей, проявляющих выдающиеся способности. Дополнительные общеобразовательные программы для детей должны учитывать их возрастные и индивидуальные особенности.

Также имеет место подразделение дополнительных общеобразовательных программ на общеразвивающие, которые реализуются как для детей, так и для взрослых, и предпрофессиональные программы, реализующиеся в сфере искусства, физической культуры и спорта исключительно для детей.

Согласно Закону, содержание дополнительных общеразвивающих программ и сроки обучения по ним определяются образовательной программой, разработанной и утвержденной организацией, осуществляющей образовательную деятельность. Содержание дополнительных предпрофессиональных программ определяется образовательной программой, разработанной и утвержденной организацией, осуществляющей образовательную деятельность, в соответствии с федеральными государственными требованиями.

Статья 83 посвящена особенностям реализации образовательных программ в области искусств.

Художественное образование и эстетическое воспитание граждан, подготовка квалифицированных творческих и педагогических работников в области искусств осуществляются посредством реализации образовательных программ в области искусств. Реализация образовательных программ в области искусств основана на принципах непрерывности и преемственности и направлена на выявление одаренных детей и молодежи в раннем возрасте, профессиональное становление, развитие обучающихся, основанное на возрастных, эмоциональных, интеллектуальных и физических факторах, а также последовательное прохождение взаимосвязанных этапов профессионального становления личности.

В области искусств реализуются следующие образовательные программы:

• • дополнительные предпрофессиональные и общеразвивающие программы;
  • образовательные программы среднего профессионального образования, интегрированные с образовательными программами основного общего и среднего общего образования (далее — интегрированные образовательные программы в области искусств);
  • образовательные программы среднего профессионального образования (программы подготовки специалистов среднего звена);
  • образовательные программы высшего образования (программы бакалавриата, программы специалитета, программы магистратуры, программы ассистентуры-стажировки, программы подготовки научных и научно-педагогических кадров в аспирантуре).

Дополнительные предпрофессиональные программы в области искусств реализуются в целях выявления одаренных детей в раннем возрасте, создания условий для их художественного образования и эстетического воспитания, приобретения ими знаний, умений, навыков в области выбранного вида искусств, опыта творческой деятельности и осуществления их подготовки к получению профессионального образования в области искусств. Для обучения по дополнительным предпрофессиональным программам в области искусств создаются образовательные организации дополнительного образования детей со специальными наименованиями «детская школа искусств», «детская музыкальная школа», «детская хоровая школа», «детская художественная школа», «детская хореографическая школа», «детская театральная школа», «детская цирковая школа», «детская школа художественных ремесел» (далее — детские школы искусств). Детские школы искусств вправе осуществлять образовательную деятельность по дополнительным общеразвивающим программам в области искусств. Дополнительные предпрофессиональные программы в области искусств реализуются также в профессиональных образовательных организациях, реализующих интегрированные образовательные программы в области искусств, образовательные программы среднего профессионального образования в области искусств, и в образовательных организациях высшего образования.

Перечень дополнительных предпрофессиональных программ в области искусств устанавливается федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере культуры.

Федеральные государственные требования к дополнительным предпрофессиональным программам в области искусств устанавливаются федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере культуры, по согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере общего образования.

Прием на обучение по дополнительным предпрофессиональным программам в области искусств проводится на основании результатов индивидуального отбора, проводимого в целях выявления лиц, имеющих необходимые для освоения соответствующей образовательной программы творческие способности и физические данные, в порядке, установленном федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере культуры, по согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере общего образования.

Освоение дополнительных предпрофессиональных программ в области искусств завершается итоговой аттестацией обучающихся, форма и порядок проведения которой устанавливаются федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере культуры, по согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере общего образования.

Интегрированные образовательные программы в области искусств направлены на создание условий для художественного образования и эстетического воспитания лиц, обладающих выдающимися творческими способностями в области искусств.

Интегрированные образовательные программы в области искусств реализуются в профессиональных образовательных организациях и образовательных организациях высшего образования в очной форме обучения в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами среднего профессионального образования в области искусств, обеспечивающими получение основного общего образования, среднего общего образования и среднего профессионального образования, а также удовлетворение образовательных потребностей и запросов обучающихся в целях развития их творческих способностей.

На обучающихся по интегрированным образовательным программам в области искусств до получения ими основного общего образования распространяются права и обязанности обучающихся по образовательным программам основного общего образования, в период получения ими среднего общего образования и среднего профессионального образования — права и обязанности обучающихся по образовательным программам среднего профессионального образования.

В образовательных организациях, реализующих интегрированные образовательные программы в области искусств, образовательные программы начального общего образования реализуются в соответствии с федеральным государственным образовательным стандартом начального общего образования, предусматривающим требования в части обеспечения условий для приобретения обучающимися знаний, умений и навыков в области выбранного вида искусств, опыта творческой деятельности и осуществления подготовки обучающихся к получению профессионального образования в области искусств.

В структуре образовательных организаций, реализующих интегрированные образовательные программы в области искусств, могут создаваться интернаты для проживания обучающихся. Обеспечение обучающихся питанием и проживанием в указанных интернатах федеральных государственных образовательных организаций осуществляется за счет бюджетных ассигнований федерального бюджета.

Прием на обучение по интегрированным образовательным программам в области искусств проводится на основании результатов отбора лиц, обладающих необходимыми для освоения соответствующих интегрированных образовательных программ среднего профессионального образования в области искусств выдающимися творческими способностями в области искусств и физическими данными. Порядок отбора лиц для приема на обучение по интегрированным образовательным программам в области искусств устанавливается федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере культуры, по согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере общего образования.

Обучающиеся, освоившие интегрированные образовательные программы в области искусств, проходят в установленном в соответствии с настоящим Федеральным законом порядке государственную итоговую аттестацию, завершающую освоение образовательной программы основного общего образования, и государственную итоговую аттестацию, завершающую освоение соответствующей образовательной программы среднего профессионального образования.

В случае принятия решения об отчислении обучающегося по интегрированной образовательной программе в области искусств в период получения им основного общего образования по инициативе образовательной организации, в которой он осваивает данную образовательную программу, указанная организация обязана обеспечить перевод этого обучающегося в другую организацию, осуществляющую образовательную деятельность по образовательным программам основного общего образования.

Программы ассистентуры-стажировки направлены на обеспечение подготовки творческих и педагогических работников высшей квалификации по творческо-исполнительским специальностям и реализуются в образовательных организациях высшего образования, реализующих основные образовательные программы высшего образования в области искусств, в очной форме обучения.

Обучение по программам ассистентуры-стажировки осуществляется в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами, утвержденными федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере высшего образования, по согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере культуры.

Получение высшего образования по программам ассистентуры-стажировки включает в себя подготовку квалификационной работы по соответствующей творческо-исполнительской специальности.

Порядок организации и осуществления образовательной деятельности по программам ассистентуры-стажировки, включающий в себя порядок приема на обучение по программам ассистентуры-стажировки, устанавливается федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере культуры, по согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере высшего образования.

Учебная практика и производственная практика по основным профессиональным образовательным программам в области искусств может проводиться одновременно с теоретическим обучением, если это предусмотрено соответствующей образовательной программой.

Федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере культуры, устанавливает организациям, осуществляющим образовательную деятельность, контрольные цифры приема по специальностям и направлениям подготовки и (или) укрупненным группам специальностей и направлений подготовки для обучения по образовательным программам высшего образования в области искусств за счет бюджетных ассигнований федерального бюджета в порядке, утвержденном Правительством Российской Федерации, определяет по согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере общего образования, порядок осуществления образовательной деятельности детскими школами искусств, а также определяет в части, не противоречащей настоящему Федеральному закону, другие особенности организации и осуществления образовательной деятельности, методической деятельности по образовательным программам в области искусств.

Лица, имеющие высшее образование, могут быть приняты на конкурсной основе на обучение за счет бюджетных ассигнований федерального бюджета в федеральные государственные образовательные организации высшего образования по образовательным программам высшего образования (программам специалитета) в области искусств. Перечни таких образовательных организаций, специальностей высшего образования, на которые осуществляется прием, утверждаются Правительством Российской Федерации, порядок приема указанных лиц утверждается федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере культуры, по согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере высшего образования.

Занятие 7. Концепция развития дополнительного образования детей до 2030 года: что должен знать и уметь директор ДМШ/ДШИ

Контекст принятия Концепции

Концепция утверждена 31 марта 2022 года Распоряжением Правительства РФ № 678-р как стратегический документ, определяющий развитие системы дополнительного образования (ДО) в контексте национальных целей развития РФ до 2030 года**.

Она заменяет предыдущую концепцию (2014 г.) и интегрирует ДО в следующие государственные программы:

• • Национальный проект «Образование» (федеральный проект «Успех каждого ребёнка»);
  • Национальный проект «Культура» (федеральный проект «Культурная среда»);
  • Государственная программа «Развитие культуры»;
  • Стратегия государственной культурной политики до 2030 года.

Для директора: это означает, что ваша школа — не изолированное учреждение, а часть единой государственной системы, ориентированной на достижение национальных целей.

Ключевые цели и задачи Концепции

Главная цель

Создание условий для самореализации и развития талантов детей, а также воспитание высоконравственной, гармонично развитой и социально ответственной личности.

Основные задачи, актуальные для ДМШ/ДШИ:

• • Сохранение сети детских школ искусств;
  • Обеспечение централизованного управления сетью ДШИ органами исполнительной власти субъектов РФ в области культуры;
  • Создание новых мест для увеличения охвата детей предпрофессиональными программами в области искусств;
  • Модернизация материально-технической базы (инструменты, оборудование, ремонт зданий);
  • Развитие системы выявления и поддержки одарённых детей;
  • Внедрение современных образовательных моделей (проектная деятельность, хакатоны, социальные инициативы);
  • Участие в цифровой трансформации (онлайн-курсы, цифровые платформы, дистанционное обучение).

Особый статус детских школ искусств

Концепция чётко разделяет ДШИ от других учреждений дополнительного образования:

• • ДШИ являются первой ступенью трёхуровневой системы подготовки творческих кадров (ДШИ → колледж → вуз).
  • Они реализуют предпрофессиональные программы, а не общеразвивающие.
  • Для них не применяется система персонифицированного финансирования (ПФ) и сертификаты ПФ.
  • Финансирование ДШИ осуществляется вне рамок ПФ, по решению субъектов РФ и муниципалитетов.

Важно: это означает, что директору нельзя рассчитывать на прямое участие в системе сертификатов, но зато открывает возможность получать целевые субсидии через Минкультуры и региональные программы.

Проблемы, которые Концепция призвана решить (с фокусом на ДШИ)

• • Риск утраты отечественных академических традиций начального обучения в области искусства;
  • Недостаточное оснащение: устаревшие инструменты, нехватка учебных материалов, несоответствие помещений санитарным нормам;
  • Сокращение сети ДШИ через реорганизацию или присоединение к непрофильным учреждениям;
  • Старение педагогических кадров и недостаток молодых специалистов;
  • Ограниченная доступность для детей с ОВЗ.

Для директора: эти пункты — аргументы для обоснования запросов на модернизацию, кадровое пополнение и создание инклюзивной среды.

Этапы реализации и целевые показатели (до 2030 г.)

Практический вывод: к 2024 году все ДШИ должны быть переданы в ведение региональных органов культуры, а не оставаться в муниципальном управлении. Это требует активного взаимодействия с министерством/департаментом культуры субъекта РФ.

Практические рекомендации для директора ДМШ/ДШИ

Интегрируйтесь в региональную систему управления ДО:

• • Участвуйте в работе региональных модельных центров;
  • Подключайтесь к региональному навигатору дополнительного образования.

Готовьте заявки на субсидии: используйте формулировки Концепции: «модернизация инфраструктуры», «сохранение традиций», «поддержка одарённых детей».

Развивайте инклюзивную среду:

• • Создавайте адаптированные программы;
  • Оборудуйте доступную среду (пандусы, тактильные указатели, звуковые маяки).

Участвуйте в национальных проектах:

• • «Культура» — модернизация зданий, закупка инструментов;
  • «Образование» — ранняя профориентация, выявление талантов.

Формируйте цифровую образовательную среду:

• • Записывайте онлайн-уроки;
  • Используйте платформы для дистанционного обучения одарённых детей из отдалённых районов.

Концепция развития ДО до 2030 года — это не просто бюрократический документ, а дорожная карта для директора ДМШ/ДШИ. Она:

• • Подтверждает стратегическую значимость вашей школы;
  • Даёт правовые и финансовые инструменты для развития;
  • Требует активной позиции в диалоге с органами власти.

Школа искусств — не просто место, где учат играть на инструменте, а кузница будущих деятелей культуры, и государство делает ставку на её сохранение и развитие.

Занятие 8. Современные подходы к управлению образовательными организациями дополнительного музыкального образования детей

Современная система общего и дополнительного музыкального образования представляет собой достаточно разветвленную сеть образовательных учреждений:

• • общеобразовательная школа с углубленным изучением музыкальных предметов,
  • музыкально-педагогический лицей,
  • центры дополнительного образования детей, дворцы и дома детского творчества,
  • центры внешкольной работы, центры эстетического воспитания детей,
  • центры молодежного творчества,
  • детские школы искусств,
  • музыкально-хоровые школы,
  • детские музыкальные школы.

Законодательство при этом разделяет все образовательные учреждения в зависимости от формы собственности и категории учредителя на: государственные (федеральные и региональные); муниципальные; частные (негосударственные и немуниципальные); учреждения общественных и религиозных организаций (объединений) (негосударственные и немуниципальные).

Специфика рынка образовательных услуг, который, по мнению А.Б. Вифлеемского, не равен рынку образования, определяется субъектами маркетинговых отношений, в качестве которых выступают:

• • учреждения общего и начального профессионального музыкального образования;
  • потребители образовательных услуг (учащиеся и их родители);
  • посредники в структуре системы музыкального образования и внешние посредники, обеспечивающие реализацию образовательных процессов (органы управления образованием всех уровней; органы регистрации, лицензирования и аккредитации образовательных учреждений; кредитно-финансовые учреждения и др.);
  • общественные организации и структуры, участвующие в продвижении образовательных услуг на рынке.

Эффективность маркетингового подхода в сфере музыкального образования определяется и особенностями образовательных услуг, а, именно:

1. Услуги не материальны и не осязаемы до момента их приобретения, поэтому естественны опасения потребителя в получении некачественной или не соответствующей его ожиданиям услуги.
2. Услуги тесно связаны с лицом или лицами их оказывающими (учитель, преподаватель, концертмейстер) и, следовательно, не постоянны по качеству, т.к. замена данного лица ведет к смене спроса на данную услугу. Данное непостоянство также определяется индивидуальными различиями уровней музыкального развития детей.
3. Услуги неотделимы от субъектов, поскольку конечный результат образовательной деятельности зависит от заинтересованности и усилий самого потребителя (учащегося).
4. Услуги в отличие от материальных предметов не сохраняемы, а, следовательно, при изменении спроса на нее образовательная организация вынуждена вносить коррективы в штат педагогических работников, что может повлечь ухудшение качества обучения.
5. Услуги носят длительный характер, тем самым, способствуя модернизации образовательных программ и ориентации на перспективные потребности потребителей (учащихся и их родителей).

Однако преуспевание организации музыкального образования во многом зависит от успешности завоевания рынка предлагаемых им образовательных услуг. Адаптация к функционированию в условиях конкуренции в свою очередь требует решения ряда задач, таких как: привлечение внимания потенциальных потребителей образовательных услуг, завоевание их интереса, удержание благоприятного рынка длительное время и др. Тем самым, образовательные организации должны не только ориентироваться на рынок, но и создавать новые тенденции в нем, исходя из принятых перспективных направлений государственной и региональной политики в сфере музыкального образования.

С целью позиционирования своей деятельности на рынке образовательных услуг, организации музыкального образования сегодня используют ряд коммуникативных технологий, таких как:

• • формирование благоприятного общественного мнения об учебном заведении и его продукции (связи с муниципальными, окружными и городскими СМИ; издание собственной периодики; связи с органами власти и общественными организациями; формирование собственного бренда и пр.);
  • реклама мероприятий организации (пригласительные билеты на концерт с логотипом школы, наружная реклама, типографские афиши, календари с изображением концертных мероприятий и пр.);
  • мероприятия с целью информации о новых образовательных услугах;
  • конференции;
  • праздники и др.

Широкие возможности для просвещения, профессиональной ориентации, развития социальной компетентности детей предоставляет активно развивающийся в последние годы в России сектор программ edutainment («учение с увлечением»). На сегодняшний день в большинстве крупных городов России (более 25) реализованы проекты городов (парков) профессий, в том числе в рамках российских («Кидбург», «Мастерславль», «КиндерСити», «Чадоград») и международных («Кидзания») сетей. В этих программах принимают участие сотни тысяч детей в год. Интерактивные центры (музеи, «интеракториумы», «эксплораториумы») разного масштаба и уровня оснащения созданы в двух третях российских регионов. Наиболее значительным проектом продолжает оставаться «Экспериментаниум» (Москва). Действуют сетевые проекты, охватывающие группу регионов: «Эйнштейниум», «Галилео» и др. Отмечены первые примеры сотрудничества с данным сектором органов управления образованием и образовательных организаций, использующих их ресурсы в дополнительном образовании детей, внеурочной деятельности, профессиональной ориентации.

Появились прецеденты создания сетей интерактивных образовательных центров, интегрированных с производителями оборудования («Зарница»). Пример эффективного использования ресурсов городской культурной и научно-образовательной среды (музеи, университеты, парки и др.) демонстрирует Москва, где реализованы такие проекты, как «Университетские субботы», «Арт-субботы», «Космические субботы», Олимпиада «Музеи. Парки. Усадьбы» и др.

В Томской области совместно с университетами и Всероссийской общественной организацией «Русское географическое общество» реализуются «пилотные» сетевые проекты по использованию интеллектуальных (техническое творчество) и природных территорий (краеведение и рекреационный туризм).

Новые возможности для реализации, как традиционных направлений, так и поддержки инноваций в содержании дополнительного образования детей, повышения доступности программ предоставляет интернет-среда. Одним из наиболее ярких примеров использования этих возможностей демонстрирует «ГлобалЛаб» – среда сетевого исследовательского взаимодействия школьников, их родителей и педагогов (www.globallab.org). Основной единицей данной среды является исследовательский проект, на базе которого строится траектория освоения детьми современных компетенций и приобретения знаний. В настоящее время в системе размещено более 1,6 тыс. проектов, около 30 курсов и кружков в различных областях знаний.

В Российской Федерации современная система музыкального образования (общего и дополнительного) представляет собой значительно разветвленную сеть образовательных учреждений: от образовательной школы с углубленным изучением предметов музыкально-эстетического цикла до детских музыкальных школ. Учитывая специфику рынка в Российской Федерации современная система музыкального образования (общего и дополнительного) представляет собой значительно разветвленную сеть образовательных учреждений: от образовательной школы с углубленным изучением предметов музыкально-эстетического цикла до детских музыкальных школ. Учитывая специфику рынка.

Занятие 9. Управление воспитательно-образовательным процессом в ДМШ и ДШИ

Особенности воспитательно-образовательного процесса в ДМШ/ДШИ

В отличие от общеобразовательных организаций, деятельность ДМШ и ДШИ строится на синтезе индивидуального и коллективного обучения, что определяет уникальную структуру образовательного процесса:

• • Индивидуальные занятия (соло-уроки с педагогом) — основа формирования исполнительских навыков.
  • Коллективные формы: ансамбли, оркестры, хоры, театральные студии — развивают навыки взаимодействия, слушания, сценической культуры.
  • Концертно-творческая деятельность** — неотъемлемая часть учебного процесса, а не просто внеурочная активность.

Управление таким процессом требует гибкого расписания, индивидуальных учебных планов и чёткой координации между преподавателями разных дисциплин.

Нормативно-правовая основа: ФГТ как ядро управления

С 2013 года деятельность ДМШ/ДШИ регулируется Федеральными государственными требованиями (ФГТ) к дополнительным предпрофессиональным программам в области искусств.

Ключевые положения ФГТ:

• • Устанавливают минимальное содержание, структуру, сроки обучения (4, 5 или 7 лет) и условия реализации программ.
  • Обязательны для всех учреждений, реализующих предпрофессиональные программы.
  • Обеспечивают преемственность с СПО и ВО (колледжи, консерватории).
  • Учитывают возрастные и индивидуальные особенности обучающихся.

Нарушение требований ФГТ при проверке может привести к приостановке лицензии. Поэтому все рабочие программы, учебные планы и условия реализации должны быть выверены по ФГТ.

Типы образовательных программ и управление их реализацией

Индивидуализация как принцип управления

Индивидуальные учебные планы (ИУП) разрешены для одарённых детей и позволяют:

• • Изменять сроки промежуточной аттестации;
  • Корректировать нагрузку;
  • Продлевать обучение (например, на 1 год для подготовки к поступлению в колледж).

Поддержка одарённых детей — ключевая задача руководителя:

• • Организация участия в конкурсах и фестивалях;
  • Назначение наставников;
  • Помощь в получении стипендий (региональных, фонда «Новые имена» и др.).

Воспитательный компонент: от «дополнительного» к системному

Воспитание в ДМШ/ДШИ — не отдельная функция, а сквозной элемент всего образовательного процесса:

• • Эстетическое и духовно-нравственное воспитание через классическое искусство, народные традиции, патриотические произведения.
  • Социально значимые проекты: концерты для ветеранов, малышей, жителей микрорайонов — формируют гражданскую позицию.
  • Работа с родителями: совместные мероприятия, консультации, участие в жизни школы.

Воспитательный потенциал ДМШ выше, чем в общеобразовательной школе, — ведь искусство напрямую воздействует на чувства, ценности и мировоззрение.

Управление качеством образовательного процесса

Директор должен обеспечивать:

• • Методическое сопровождение педагогов (педсоветы, мастер-классы, внутришкольные курсы);
  • Мониторинг качества через анализ результатов аттестации, участие в конкурсах, отзывы родителей и выпускников;
  • Обновление содержания программ с учётом цифровых технологий (DAW, онлайн-концерты, звукозапись).

Практические рекомендации для директора

1. Проверьте соответствие всех программ ФГТ — особенно по срокам, часам и условиям.
2. Внедрите ИУП для одарённых детей — это право, закреплённое в рекомендациях Минкультуры.
3. Создайте «дорожную карту» концертной деятельности — она должна быть частью учебного плана.
4. Организуйте работу с родителями как с партнёрами, а не только как с заказчиками услуги.
5. Используйте национальные проекты («Культура», «Образование») для модернизации инфраструктуры и методической поддержки.

Управление воспитательно-образовательным процессом в ДМШ/ДШИ — это баланс между строгим соблюдением нормативов и творческой свободой педагогов, между индивидуальным подходом и коллективной деятельностью, между традициями академического искусства и современными вызовами.

Директор здесь — не просто администратор, а гарант сохранения уникальной системы начального художественного образования, которая является первой ступенью в подготовке будущих деятелей культуры России.

Занятие 9. Управление педагогическим коллективом в ДШИ/ДМШ: от стиля руководства к профессиональной поддержке

Почему управление педагогами в ДМШ — это не стандартное HR-управление?

Педагогический коллектив ДМШ/ДШИ — это творческая среда, где:

• • Преобладает индивидуальная творческая деятельность;
  • Высок уровень профессиональной автономии;
  • Работа строится на личностно-ориентированном взаимодействии «педагог–ребёнок»;
  • Многие педагоги имеют звания (Заслуженный работник культуры РФ), регалии, авторитет.

Авторитарный стиль управления здесь неэффективен. Коллектив требует уважения к профессионализму, гибкости и индивидуального подхода.

Стили руководства: что работает в ДМШ/ДШИ?

На основе анализа практики (например, ДМШ г. Перми) выявлены два доминирующих стиля:

Авторитарный стиль в ДМШ практически не встречается — он подавляет творческую инициативу и вызывает сопротивление.

Ключевые особенности управления персоналом в ДМШ/ДШИ

А. Индивидуальный подход к педагогу (47%)

• • Учёт возраста, стажа, уровня квалификации, творческих интересов.
  • Гибкое расписание: педагоги могут корректировать график с учётом участия детей в конкурсах, концертах, проектах.
  • Поддержка как опытных, так и молодых специалистов.

Б. Мотивация на личное профессиональное совершенствование (33%)

• • Организация курсов повышения квалификации (в т.ч. на базе вузов).
  • Поощрение участия в конкурсах, публикациях, фестивалях.
  • Создание условий для реализации авторских методик и проектов.

В. Коллегиальность в принятии решений (20%)

• • Распределение премиального фонда через совет трудового коллектива.
  • Совместное планирование учебного года, концертной деятельности, участия в грантах.
  • Открытость директора к инициативам педагогов.

Система управления персоналом: модель А.П. Егоршина

Эффективное управление строится на шести взаимосвязанных подсистемах:

1. Кадровая политика — стратегия развития коллектива.
2. Подбор — ориентир на профессионализм, педагогическую культуру, личностные качества.
3. Оценка — через аттестацию, участие в конкурсах, отзывы родителей.
4. Расстановка — назначение на должности с учётом компетенций.
5. Адаптация — наставничество для молодых специалистов.
6. Обучение — внутришкольные и внешние формы повышения квалификации.

Практические рекомендации для директора:

• • Доверяйте своему коллективу — делегируйте полномочия, особенно в методических вопросах.
  • Создайте систему наставничества — это снижает текучесть молодых кадров.
  • Используйте проектную деятельность как инструмент развития педагогов (гранты, фестивали, конкурсы).
  • Обеспечьте доступ к повышению квалификации — это ключ к профессиональному росту и мотивации.
  • Стройте отношения на уважении — педагоги ДМШ — не исполнители, а соавторы образовательного процесса.

Управление педагогическим коллективом в ДМШ/ДШИ — это баланс между организационной дисциплиной и творческой свободой. Эффективный директор — не контролёр, а наставник, партнёр и организатор среды, в которой педагоги чувствуют себя востребованными, уважаемыми и профессионально растущими.

Главный принцип: «Я не управляю коллективом — я создаю условия, в которых каждый педагог может раскрыть свой талант».

Урок 10. Стратегическое партнёрство ДМШ/ДШИ: как стать культурным центром территории

Почему ДМШ/ДШИ не может быть «островом»?

Согласно Концепции развития дополнительного образования детей до 2030 года, образовательная организация должна функционировать как открытая система, активно взаимодействующая с социальной, культурной и образовательной средой.

Для ДМШ/ДШИ это особенно важно, потому что:

• • Искусство по своей природе — социальный феномен;
  • Школа реализует не только образовательные, но и воспитательные, просветительские, социокультурные функции;
  • Участие в жизни территории повышает привлекательность школы для семей и органов власти.

Нормативная база

В Концепции прямо указано: 

• • «Расширение участия организаций негосударственного сектора в реализации дополнительных общеобразовательных программ»,
  • «Формирование единого открытого образовательного пространства»,
  • «Организация экскурсий, культурно-патриотических круизов, туристских маршрутов».

Кто ваши партнёры? Карта взаимодействия

Форматы взаимодействия: от мероприятий к системным проектам

А. Социально значимые мероприятия

• • Концерты для ветеранов, малышей, жителей микрорайонов;
  • Участие в Днях города, Дне Победы, Дне защитника Отечества;
  • Открытые уроки для родителей и педагогов школ.

Такие форматы решают сразу несколько задач: воспитание, PR, укрепление связей с территорией.

Б. Проектная деятельность**

Проект — это ограниченная во времени инициатива с чёткими целями и результатами. Примеры:

• • «Музыка для всех» — инклюзивные концерты для детей с ОВЗ;
  • «От 18 и старше…» — обучение взрослых (расширяет контингент);
  • «Юный меценат» — партнёрство с бизнесом: предприниматели спонсируют инструменты в обмен на PR.

Проекты — это основа для получения грантов и участия в нацпроектах.

В. Интеграция в национальные проекты

• • «Культура»: модернизация зданий, закупка инструментов через субсидии;
  • «Образование»: участие в программе «Билет в будущее», ранняя профориентация;
  • Туристские маршруты: включение школы в культурные маршруты региона (п. 22 Приложения к Концепции).

Цифровое взаимодействие: как быть заметным онлайн

Современная ДМШ/ДШИ должна присутствовать в цифровой среде:

• • Сайт с актуальным расписанием, программами, фото/видео концертов;
  • Группы в соцсетях (VK, Telegram, MAX) — анонсы, отзывы, сторителлинг;
  • Публикации в городских СМИ — через пресс-релизы в департамент культуры.
  • RuTube-канал — запись выступлений, онлайн-уроки, интервью с педагогами.

Цель: не просто информировать, а формировать лояльное сообщество вокруг школы.

Практические рекомендации для директора

• • Назначьте координатора по внешним связям (это может быть зам. директора или инициативный педагог).
  • Создайте «дорожную карту» мероприятий на год с указанием партнёров и источников финансирования.
  • Регулярно анализируйте запросы родителей и территории — это основа для новых проектов.
  • Подавайте заявки на гранты и субсидии — используйте формулировки из Концепции: «сохранение традиций», «поддержка одарённых», «инклюзия».
  • Станьте площадкой для методических мероприятий — это укрепляет статус школы как экспертного центра.

Директор ДМШ/ДШИ сегодня — не только администратор, но и культурный менеджер, проектный лидер и социальный предприниматель. 

Эффективное взаимодействие с социокультурной средой позволяет:

• • привлекать новых учащихся,
  • получать дополнительное финансирование,
  • повышать престиж школы,
  • реализовывать миссию художественного образования в полной мере.

Главный принцип: «Мы не ждём аудиторию — мы создаём культурную среду, в которую хочется входить».

Занятие 11. Стратегический менеджмент и его роль в развитии организаций в сфере искусства и художественного образования

Стратегия – это искусство планирования деятельности организации, осуществляемое руководством, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах. Понятие стратегии достаточно обширное и многозначное, и ограничиться лишь характеристикой какой-то его стороны довольно трудно. В трудах ряда исследователей представлены следующие взгляды:

• • В.А. Винокуров понимает стратегию как систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы её деятельности в условиях окружающей среды, а также распределение ресурсов для достижения поставленных целей.
  • В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова в своём исследовании высказывают точку зрения, что стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты решения проблем, ресурсы для достижения основной цели развития организации, что обеспечивает единое направление движения. Таким образом, стратегия – это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и, одновременно, указывающая путь к развитию организации в долгосрочной перспективе.
  • По мнению Е.Б. Стародубцевой, Б.А. Райзберга, Л.Ш. Лозовского, стратегия – это долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения руководства организаций в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.

Близкая точка зрения выражена в работе О.С. Виханского, который понимает под стратегией долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям.

Обобщая в своих работах различные точки зрения на сущность термина «стратегия», Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили выделяют несколько его значений:

• • исследование сценариев развития будущего организации;
  • обоснованная идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе;
  • стратегическая альтернатива с установлением целей;
  • общий всесторонний план их достижения;
  • комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации как совокупность критериев её деятельности.

По мнению Г. Хэмела и К.К. Прахалада, суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми организация обладает на сегодняшний день.

Обобщая перечисленные научные подходы к пониманию сущности данного понятия, можно констатировать, что стратегия представляется и рассматривается как

• • определение перспективных долгосрочных целей и задач организации, утверждение направления действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей;
  • создание уникальной и ценной позиции с помощью отличающегося от конкурентов набора видов деятельности;
  • всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Основоположник стратегического управления Г. Минцберг в 1987 г. предложил метод 5Р – пяти подходов к разработке стратегии организации:

1. Стратегия как План (Plan) – последовательность действий;
2. Стратегия как Приём (Ploy) – уловка, на которую идёт компания, чтобы обойти конкурентов;
3. Стратегия как Принцип поведения (Pattern) – следование некой модели поведения;
4. Стратегия как Позиция (Position) – определение наиболее выгодного положения организации в условиях рынка и относительно своих главных конкурентов;
5. Стратегия как Перспектива (Perspective) – видение или восприятие мира, которое разделяют все члены организации и которым руководствуются в своих действиях.

При этом, как отмечает Ю.Н. Лапыгин, невозможно просчитать и продумать стратегию до конца, и необходимо по мере изменения внешних и внутренних условий её корректировать. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что не существует единого, универсального метода разработки стратегии, но существует несколько общих направлений, на которые следует ориентироваться руководителю при долгосрочном планировании деятельности образовательной организации.

Для того чтобы разработать возможные сценарии и точки роста детской школы искусств, необходима стратегия комплексного развития. Как показывает практика управления в сфере художественного образования, руководство детскими школами искусств в большинстве случаев сводится к оперативному управлению текущей деятельностью и распределению внутренних ресурсов без ориентации на внешнюю среду как на основной источник развития. Как показывает практика, чаще всего лидером в конкурентной борьбе будет тот, кто смог выбрать эффективную в данных условиях стратегию развития, соответствующую рыночным условиям и собственным возможностям образовательной организации.

Как справедливо отмечают Дж. Пирс и Р. Робинсон, 6разработка стратегии организации включает:

• • плановые конкурентные инициативы;
  • действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде;
  • изменения географии рынков;
  • слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;
  • создание стратегических союзов и партнёрств;
  • реализация новых возможностей и защита от угроз;
  • деятельность ключевых подразделений;
  • укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;
  • диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса.

Целью стратегического менеджмента является достижение конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон организации, преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы и использует скрытые резервы организации. Эффективность стратегических целей проявляется через некоторый промежуток времени, иногда достаточно продолжительный. Хотя ответственность за принятие решений в стратегическом управлении неизмеримо выше, в процессе подготовки рассматриваются возможные альтернативы и варианты развития.

В практике управления детской школой искусств используют два вида управления: стратегическое и оперативное. Их коренные различия представлены в следующей таблице.

При стратегическом подходе существенно возрастают риски от принятия неверных решений. В целом, стратегическое мышление и стратегический менеджмент ставят во главу угла формирование долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределённости и сложности ситуативной среды.

Стратегическое планирование предшествует разработке той или иной стратегии. Оно является одной из функций стратегического управления, представляя собой выбор целей и путей достижения этих целей. Именно стратегическое планирование способно обеспечить базис всех управленческих решений, давая руководству возможность определить динамику, темп, векторы развития, понять, какие нужны изменения в организации и структуре, чтобы поднять конкурентоспособность, выявить преимущества и необходимые для успешного развития инструменты.

Стратегическое планирование, согласно исследованию Дж. Стрикленда и А. Томпсона, имеет несколько этапов:

1. определение миссии и целей организации;
2. на основе собранной информации — анализ внешней и внутренней среды, анализ сильных и слабых сторон организации, её потенциала;
3. выбор стратегии развития с возможными альтернативами для снижения риска ошибки;
4. реализация выбранной стратегии;
5. оценка и контроль выполнения.

Для успешного и продуктивного стратегического развития инновационной деятельности детская школа искусств должна определиться с направлением этого развития. Оно обеспечивается пониманием миссии, которую реализует организация. От того, насколько чётко и ёмко определена миссия и цели, преследуемые руководством, зависит общее стратегическое планирование и вся дальнейшая работа по развитию детской школы искусств.

Занятие 12. Разработка миссии и видения ДШИ/ДМШ, постановка целей развития

Миссия (англ. mission) является в настоящее время объектом широкого обсуждения в управлении образовательной организацией. Рассмотрим некоторые существенные стороны этого понятия.

М.Х. Мескон отмечает, что миссия – это общая основная цель существования организации, при этом стратегические цели вырабатываются именно для воплощения этой миссии.

О.С. Виханский в своих исследованиях подчеркивает, насколько значимы миссия и стратегические цели для долгосрочных планов развития организации.

Дж. Стрикленд и А. Томпсон определяют миссию организации как ответы на следующие вопросы: «В чём заключается наша деятельность? Чем мы будем заниматься?»

По мнению Ю.А.Боловинцева, «миссия организации может стать эффективным инструментом управления, если она содержит как описание задач, которые необходимо выполнить, так и обоснование этих задач».

Обобщая эти и другие существующие в литературе трактовки миссии, можно сделать вывод, что миссия – утверждение, раскрывающее смысл существования детской школы искусств, в котором проявляется её уникальность и отличие от подобных ей организаций-конкурентов.

Если принять идею Ф. Котлера и К.Л. Келлера [68] о миссии как смысле существования компании с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников организации, то необходимо учитывать следующие пять аспектов при определении миссии детской школы искусств:

1. история образования и существования детской школы искусств, поскольку в течение этого времени формировалась философия школы, её профиль, стиль деятельности, место в образовательном и культурном пространстве населённого пункта;
2. стиль управления учредителя и управленческого персонала, существующий в настоящее время;
3. состояние рынка, предлагаемые образовательные продукты в этом сегменте;
4. ресурсы, которые организация, в данном случае детская школа искусств, может задействовать для достижения своих целей;
5. качества и особенности, выделяющие данную организацию из ряда подобных организаций.

Правильно и точно сформулированная миссия детской школы искусств не только имеет общефилософское толкование, но всегда проясняет то, что подчёркивает её уникальность, особенность, характеризует специфику деятельности данной конкретной школы. Действительно, миссия становится своеобразной «визитной карточкой» учреждения художественного образования.

Миссия – центральный, но не единственный элемент иерархии целей образовательной организации. С этим понятием тесно связаны такие, как «ценности», «цели», «ключевые факторы успеха», «видение».

Если миссия формулируется контурно и траекторно, то видение должно быть максимально конкретным. Это образ организации в будущем, которое может включать в себя и способы достижения такого результата. А.И. Пригожин определяет видение как качественное изображение желаемого состояния на более или менее длительную перспективу. Видение проясняет, в каком направлении будет двигаться образовательная организация, оно придаёт значение и смысл ежедневной деятельности, побуждает сотрудников к конкретным действиям. Это как можно более полное и точное описание будущего, которое должно формироваться всем коллективом. На основе видения и формулируется впоследствии миссия.

После того как определены видение и миссия, необходимо их воплотить в конкретные цели, которые будет реализовывать детская школа искусств.

В наши дни в мировой практике для постановки работающих целей используются SMART-критерии (Specific – «конкретный», Measurable – «измеримый», Achievable – «достижимый», Relevant – «значимый», Time bound – «ограниченный по времени»). Они позволяют обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи.

Очень важно поставить цели с соблюдением этих критериев. Нечётко сформулированные или чересчур широко поставленные цели способны создать напряжённость во взаимоотношениях между участниками образовательного процесса. В этом случае организация может потерять фокус, а, следовательно, и эффективность своей деятельности.

В современной организации должна быть сформирована система ценностей, которая влияет на процесс выработки целей. Она направлена на создание таких условий, которые позволяют всем сотрудникам для достижения единой, общей цели, тем не менее, работать эффективно независимо друг от друга.

Занятие 13. Комплексный анализ внешней и внутренней среды

Вторым этапом стратегического планирования деятельности детской школы искусств, как любого учреждения дополнительного образования, становится комплексный анализ, который проводится на основе анализа внешних и внутренних составляющих среды и включает определение сильных и слабых сторон, выявление потенциала и недостатков в деятельности образовательной организации. Всё это делает возможным актуализировать реальные экономические условия развития, выявить взаимодействие руководства и преподавательского состава школы, определить содержание планов, выработать решения о форсировании «эффективных» и ликвидации «неэффективных» направлений и видов деятельности, определить источники дополнительного финансирования перспективных направлений.

Поскольку основной целью стратегического анализа является изучение изменений во внешней среде организации и оценка преимуществ и недостатков ресурсов ДШИ, которые она может иметь при данных изменениях на рынке образовательных услуг, то встаёт вопрос информационного обеспечения и выбора способов обработки поступившей информации.

Методы анализа внешней среды (макро- и микроокружения) направлены на то, чтобы эффективно и своевременно предусмотреть появление возможностей и угроз, а также сформировать последовательность действий на случай непредвиденных обстоятельств.

Стратегический анализ основан на комплексном изучении влияния экономики, управления, правового регулирования, политических процессов, социальных, культурных факторов, инфраструктуры населённого пункта на деятельность организации. Число возможных факторов макросреды достаточно велико, поэтому при проведении стратегического анализа имеет смысл ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность учреждений дополнительного образования.

Детская школа искусств, как учреждение дополнительного образования, может регулировать соотношение пяти сил конкуренции, представленных в модели М. Портера, регулируя пять основных параметров для характеристики динамики конкурентной борьбы (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и потенциальное замещение товарами другой отрасли). Это необходимо для того, чтобы адаптировать свои сильные стороны и нивелировать слабые к структуре образовательного рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции, тем самым обеспечив себе доминирующее положение.

Стратегический анализ факторов внешней среды должен быть дополнен PEST-анализом: он включает в себя политикоправовые (political-legal), экономические (economical), социокультурные (socio-cultural), технологические (technological) факторы внешней среды, которые оказывают влияние на деятельность учреждений дополнительного образования в сфере искусства.

По окончании анализа макросреды или даже параллельно с ним, руководство организации должно реально оценить свои внутренние ресурсы, чтобы максимально использовать предоставленные возможности и предотвратить возможные угрозы. Анализ внутренней среды даёт возможность лучше уяснить и сформулировать цели организации, точнее определить направления деятельности, учесть сильные и слабые стороны.

Анализ микросреды осуществляется с помощью метода SWOT-анализа: Strengths (сильные стороны — потенциал), Weakness (слабые стороны — недостатки), Opportunities (возможности). Threats (опасности, угрозы). Определение целей и стратегий развития организации происходит на его основе и производится на нескольких уровнях: всей организации, отдельной образовательной программы, каждого основного сегмента рынка с учетом текущей конкурентной ситуации.

Результаты проведенного SWOT-анализа свидетельствуют, что сильными сторонами детской школы искусств являются:

• • высокая квалификация и компетентность педагогического состава;
  • хорошая репутация организации;
  • наличие инновационных разработок в области содержания образования;
  • внедрение в педагогическую практику современных передовых методов, форм, приёмов обучения и воспитания;
  • устойчивая положительная репутация на образовательном рынке.

Слабыми сторонами, в свою очередь, являются:

• • нехватка специалистов по востребованным образовательным услугам;
  • высокий показатель среднего возраста преподавателей;
  • недостаточное владение преподавателями современными информационно-коммуникационными технологиями;
  • неразвитость маркетингового обеспечения образовательной, концертной и культурно-просветительской деятельности;
  • недостаточные финансовые ресурсы для реализации стратегии инновационного развития.

После выявления сильных и слабых сторон на основе SWOT-анализа производится их попарное сравнение, в результате чего определяется очерёдность работы по улучшению возможностей и того, на что следует опираться для предотвращения рисков и угроз.

На основе сопоставления внешних угроз с внутренними возможностями организации руководство детской школы искусств определяет стратегию, которой необходимо следовать для эволюции организации. Обсуждается и согласовывается инновационная модель развития образовательного учреждения в целом, рекомендуются новые направления развития, формулируются проекты целей, ведётся подготовка локальной нормативной документации для долгосрочного планирования, разрабатываются перспективные планы и способы контроля их реализации.

Образовательное учреждение может реализовать четыре основных стратегии развития:

• • рост;
  • ограниченный рост;
  • сокращение, слияние.

По итогам рассмотрения представленных стратегических и инновационных альтернатив руководство делает выбор в пользу какой-либо конкретной стратегии развития, чтобы в перспективе повысить долгосрочную эффективность деятельности образовательной организации.

Таким образом, стратегический менеджмент в деятельности учреждений дополнительного образования и, в частности, детских школ искусств призван поднять эту деятельность на новый, соответствующий современным условиям и запросам общества уровень развития учреждений системы дополнительного образования.

Занятие 14. Современные модели развития ДШИ/ДМШ

В настоящее время в практике сложилось несколько моделей развития детских школ искусств.

Традиционно понятие «модель» рассматривается как преобразованная и воссозданная система, отражающая тот или иной подход к образованию, взгляд на его роль в жизни общества.

Модель есть абстрактное представление реальности в какой-либо форме, предназначенное для рассмотрения определённых аспектов этой реальности и позволяющее получить ответы на изучаемые вопросы.

Модель развития образовательной организации позволяет выделить в образовательном пространстве взаимосвязанные компоненты и уровни развития, определить их вариативные возможности, содействовать осмыслению процессов развития и повышению качества художественного образования.

На основании анализа литературы, под понятием «инновационная модель развития детской школы искусств» мы рассматриваем проект желаемого образа образовательного учреждения в будущем, описание инновационной траектории его развития, которое содержит представление о свойствах и связях объектов и процессов инновационной деятельности, определяющих конкурентоспособность и качество дополнительного художественного образования в соответствии с актуальными потребностями заказчиков образовательных услуг.

Как показывает практика, в большинстве детских школ искусств создана и реализуется функциональная модель управления, когда административный персонал руководит порученным каждому направлением (учебная, воспитательная, хозяйственная деятельность и т.д.). Общее собрание работников принимает участие в общем руководстве деятельностью учреждением. Педагогический совет рассматривает основные вопросы образовательного процесса. На заседаниях педагогического совета обсуждаются проекты планов работы на предстоящий год, проводятся итоги промежуточной и итоговой аттестаций учащихся, разбираются проблемы, связанные с образовательным процессом. В учреждениях создаются и методические советы, куда входят методисты, руководители структурных подразделений, заместитель директора по учебно-воспитательной работе, директор. При необходимости приглашается внешний эксперт.

Целью работы методического совета является совершенствование образовательного процесса, образовательных программ, форм и методов обучения, мастерства педагогических работников с учётом развития творческой индивидуальности обучающихся. Совет родителей содействует обеспечению оптимальных условий для организации образовательного процесса, оказывает содействие в организации и проведении конкурсов и фестивалей детского художественного творчества, участию обучающихся в выездных гастрольных поездках и поездках на конкурсы и фестивали. Существующая структура управления достаточно эффективна и проверена временем.

Исследованию существующих в настоящее время моделей развития образовательных учреждений посвящены работы С.И. Дорошенко и Ю.И. Дорошенко.

Рассмотрим основные модели развития детских школ искусств, которые имеют место в современном образовательном пространстве. При использовании в практике каждая модель развития должна наполняться смыслами и конкретным историко-педагогическим контекстом.

Многообразие моделей – это значимый потенциал развития современной школы, источник педагогического творчества, гарантия возможности реализации индивидуальной образовательной траектории для каждого субъекта образовательной деятельности.

В современных исследованиях выделяют пять моделей развития школы: традиционная, рационалистическая, гуманистическая (феноменологическая), компетентностная, инновационная.

Традиционная модель представляет собой модель систематического академического образования как способа передачи от одного поколения к другому универсальных элементов культуры прошлого и настоящего. Эта модель характеризуется как субъект-объектная. Преподаватель предстаёт в ней активным субъектом деятельности, а ученик – пассивным объектом, запоминающим и воспроизводящим информацию, осваивающим материал «по образцу». Содержание образования в этой модели весьма определённое, до некоторой степени «усреднённое» и его освоение как раз и является главной целью процесса образования.

Рационалистическая модель также не отличается творческим началом. Она более прагматична. Эта модель отводит обучающимся пассивную роль. Они, получая определённые знания, умения и навыки, приобретают набор готовых решений в соответствии с социальными нормами, требованиями и ожиданиями общества, обеспечивая приспособление молодого поколения к существующему укладу жизни. В этой модели нет места творчеству, самостоятельности, индивидуальности. Деятельность учителя превращается в «натаскивание» обучающихся на решение задач, выполнение тестов и т.д.

Гуманистическая (феноменологическая) модель ставит центром образовательного процесса самого ученика как неповторимую и самоценную личность, а формирование субъектности полагает своей основной задачей. Она ориентирована на развитие и диалог, направлена на педагогическую поддержку, сотрудничество педагога с обучающимися. Основная проблема, связанная с характеристикой этой модели, — отсутствие какого-либо философско-методологического единства оснований. Все существующие в рамках этой модели концепции объединяет то, что они признают приоритет развития личности над обучением, а знания, умения и навыки считают не целью обучения, а средством развития учащихся.

Компетентностная модель ориентирует преподавателя и учащегося на формирование умения решать проблемы, возникающие в реальных жизненных ситуациях. Для реализации этой модели необходимо создавать «ситуации включения». От ученика требуется осознание учебной задачи, сознательное формирование и оценка собственного опыта, контроль, рефлексия по отношению к собственным действиям. При таком обучении ученик осваивает новые виды деятельности: выявляет проблемы, приобретает навыки исследования, проектирования, сотрудничества, применяет известные и создаёт новые способы действия в конкретной ситуации, оценивает качество результата. В этой модели сочетаются разные виды опыта учащегося: когнитивный, предметно-практический и личностный. Значимыми характеристиками компетентностной модели являются межпредметность, практико-ориентированность, адекватность контрольно-измерительных материалов задачам компетентностно-ориентированного образования, профильность образования.

Инновационная модель – это обучение, целевым акцентом которого является сам процесс обучения. При этом роль преподавателя – консультативная, а роль учащегося – активная. Данная модель обучения связана с творческим поиском новых смыслов на основе жизненного опыта учащихся. Преподаватель – эксперт, координатор. Это способствует формированию исследовательских умений, креативного мышления, приобретению навыков самообразования.

Таким образом, требования государственной образовательной политики к повышению конкурентоспособности и качества дополнительного художественного образования ориентируют руководство на поиск новых подходов к управлению школой и внедрение инновационной модели ее развития в высококонкурентной среде.

Занятие 15. Инновационный педагогический менеджмент в ДШИ/ДМШ

Инновационная модель развития – это структурно-функциональные элементы инновационной деятельности школы, направленные на решение перспективных проблем, конечным результатом реализации которых будут новшества или инновации.

Инновационная деятельность — это сложный, многоступенчатый процесс, включающий в себя создание и внедрение в практику новаций, распространение обмена новым педагогическим опытом, освоение новых форм взаимодействия для удовлетворения потребностей. Всех субъектов образовательного процесса.

Инновационная модель развития детской школы искусств подразумевает особый стиль управления — инновационный менеджмент.

В настоящее время понятие «менеджмент» рассматривается как

• • совокупность лиц, занятых управленческим трудом в сфере частного и общественного бизнеса;
  • социальный и экономический институт, влияющий на предпринимательскую деятельность, образ жизни и сферу политики современного общества;
  • научная дисциплина, изучающая технико-организационные, социальные аспекты управления производством и другие сферы общественной жизни.

По мнению ряда исследователей, менеджмент предполагает такой стиль руководства, который позволяет выполнять поставленные задачи экономичным, рациональным и наиболее гуманным путем. Менеджмент ставит целью достижение намеченной цели наиболее рациональным способом и управление персоналом с таким расчётом, чтобы оно позволяло максимально активизировать деятельность сотрудников, повышать производительность труда и соответствовало потребностям всех заинтересованных сторон.

Наиболее полное определение менеджмента представлено в работах П. Друкера. В работе «Задачи менеджмента в XXI веке» он отмечает, что современный менеджмент — это «специфический вид управленческой деятельности, вращающийся вокруг человека, с целью сделать людей способными к совместному действию, придать их усилиям эффективность и сгладить присущие им слабости, ибо человеческая способность вносить вклад в общество столь же зависит от эффективности управления предприятием, как и от собственных усилий и отдачи людей». Исходя из этого, П. Друкер определяет следующие задачи менеджмента:

• • сплотить людей вокруг общих целей организации;
  • развивать в каждом сотруднике его потребности и по возможности их удовлетворять;
  • ни на минуту не останавливать развитие персонала организации;
  • производственная деятельность должна строиться на основе коммуникации между работниками и на их индивидуальной ответственности;
  • об организации нельзя судить только по объему выпускаемой продукции и базовым производственным линиям. Для оценки деятельности и функционирования образовательной организации требуются различные средства.

В литературе последних лет все чаще используется понятие «педагогический менеджмент». Это такой тип управления образовательным и воспитательным процессом, который предполагает системность, демократичность, коллегиальность, гибкость в подготовке и принятии решений, обеспечивающий эффективное осуществление воспитательной деятельности. Человеко-централизованный тип управления отражает ситуацию, когда участники образовательного процесса находятся в диаметрально противоположных положениях (учащиеся/воспитанники и преподаватели).

Педагогический менеджмент имеет свою специфику и присущие только ему закономерности и инструменты управления:

1. организации, иерархии управления — воздействие на человека по вертикали сверху вниз с помощью мотивации, планирования, организации, контроля, стимулирования;
2. культура управления — вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой людей ценности, социальные нормы и установки, особенности поведения;
3. рыночные отношения, основанные на равновесии интересов всех заинтересованных сторон.

В психолого-педагогической литературе инновационный педагогический менеджмент рассматривается в контексте таких понятий, как «педагогические инновации», «организационные изменения», «гармонизация отношений субъектов инновационного процесса», «синергетический эффект», «стратегия успеха», «ситуационный подход», «сопротивление организационным изменениям» и др. Анализ различных определений позволяет сделать вывод о том, что главный смысл инновационного педагогического менеджмента состоит в поиске и обосновании управленческого комплекса (принципов, методов, организационных форм и технологических приемов управления), связанного с инновационным преобразованием педагогической системы и предполагает постановку стратегических целей, принятие решений, разработку способов и путей их достижения.

Инновационный педагогический менеджмент определяет эффективность взаимосвязей между

• • управлением и методическим обеспечением учебно-воспитательного процесса; управлением и работой с персоналом;
  • управлением и финансово-хозяйственной деятельностью;
  • управлением и инновационными процессами в учреждении дополнительного образования;
  • управлением и профессиональной компетенцией сотрудников;
  • управлением и социальными партнерами учреждения дополнительного образования.

При внедрении в практику методов и технологий инновационного педагогического менеджмента, из-за его недостаточной теоретической обоснованности и постоянно изменяющихся условий, в работе руководителя и сотрудников образовательного учреждения неизбежно возникают сложности. Поэтому очень важно понимать и правильно использовать те возможности, которые даёт применение инновационного менеджмента в развитии образовательного учреждения.

Отличия традиционного и инновационного типов менеджмента

Согласно существующим определениям, инновация – это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности деятельности организации или производство новой продукции, востребованной рынком.

В работе Е.Соболя при описании инновации как явления отмечается её комплексный процессуальный характер, который включает в себя создание, использование, распространение новшеств и имеет целью повышение эффективности деятельности образовательной организации. Причём далеко не всегда инновации должны представлять собой радикальное новшество. Даже само слово «инновация», состоящее в переводе с латинского языка из двух слов – novatio («обновление, изменение») и приставка in (означающая «в направлении»), может быть корректно переведено как «в направлении обновлений/ новшеств».

Успешное развитие инновационных процессов зависит не столько от участников реализации этих процессов (изобретателей, исполнителей), сколько от политико-экономической системы, где на законодательном уровне происходит формирование предпосылок для возникновения идей – технологических, маркетинговых, социальных и т.д.

Таким образом, для успешного внедрения инноваций необходима политическая воля, экономическая целесообразность и собственно наличие инициативных лидеров, непосредственно продвигающих эти инновации. Причём именно инновации, по мнению авторитетного американского экономиста, Лауреата Нобелевской премии Дж. Стиглица, являются единственным реальным источником увеличения интеллектуального и кадрового капитала в современном мире.

Инновационный процесс начинается с выявления необходимости изменений на каких-то участках образовательного процесса. Это становится результатом аналитической работы специализированных научных организаций, органов управления образованием, руководителей образовательных учреждений, педагогов.

Инновационный педагогический менеджмент состоит в поиске и обосновании управленческого комплекса, направленного на инновационные преобразования, постановку целей, принятие решений, разработку способов их достижения.

Применительно к образовательной сфере инновации возможны и необходимы в педагогическом процессе для его обновления, для более эффективной реализации целей развития организации, для улучшения организации самого процесса и продвижения миссии образовательного учреждения в социокультурном пространстве муниципалитета. При этом одним из главных показателей системы образования в области искусства является качество образования. С переходом к реализации дополнительных предпрофессиональных общеобразовательных программ в области искусства были сформулированы основные цели их реализации: развитие творческого потенциала детей, приобщение их к искусству, получение начальных профессиональных навыков. Задачами при реализации этих программ стали: воспитание грамотной, заинтересованной в общении с искусством молодёжи, а также выявление одарённых детей и подготовка их к возможному продолжению профессионального образования в профильных учебных заведениях следующего образовательного уровня.

Качество образования в инновационном пространстве неотделимо от повышения качества педагогического труда, от внедрения и использования современных передовых образовательных технологий.

Занятие 16. Модель инновационного развития образовательного учреждения

Модель (фр. modèle от лат. modulus – «мера, аналог, образец») есть абстрактное представление реальности в какой-либо форме, предназначенное для представления определённых аспектов этой реальности, позволяющее получить ответы на изучаемые вопросы.

Можно выделить следующие требования к модели развития образовательного учреждения:

• • адекватность, т.е. соответствие модели исходной реальной системе и учёт, прежде всего, наиболее важных качеств, связей и характеристик;
  • точность, т.е. степень совпадения полученных в процессе моделирования результатов с заранее установленными, желаемыми;
  • универсальность, т.е. применимость модели к анализу ряда однотипных систем в одном или нескольких режимах функционирования;
  • целесообразная экономичность, т.е. точность получаемых результатов и общность решения задачи должны увязываться с затратами на моделирование».

Разработка модели развития, основанной на инновационном подходе, является важнейшим условием для смены режима функционирования детской школы искусств на режим развития. Руководитель, болеющий за своё учреждение, непременно должен быть ориентирован на долгосрочное развитие, что предполагает постановку перспективных целей, формулировку изменений в деятельности школы, учёт альтернативных вариантов ее развития и выбор наиболее продуктивного пути. Всё это в итоге должно привести детскую школу искусств к качественным изменениям и новым достижениям.

Методологическую основу моделей развития детской школы искусств составляет большая группа управленческих подходов. Остановимся на следующих: системно-деятельностный, процессный, программно-целевой и ситуационный.

Прежде всего, при разработке модели инновационного развития детской школы искусств необходимо ориентироваться на актуальную социально-экономическую ситуацию в муниципалитете / районе. Ситуационный подход будет, по всей вероятности, наиболее значимым в процессе разработки такой модели развития ДШИ. Школа, как и любая образовательная организация, является открытой для взаимодействия с внешней средой, с социокультурным окружением системой, поэтому все факторы, характерные для этого взаимодействия, должны быть учтены при разработке долгосрочной модели развития.

Ситуационный подход предполагает наличие у руководителя образовательной организации следующих компетенций:

• • владение технологией принятия управленческих решений и понимание сущности процесса управления, особенностей группового и индивидуального поведения, владение навыками системного анализа, знание методов планирования и контроля;
  • умение правильно интерпретировать ситуацию, выделять наиболее важные факторы, определять возможный эффект от изменения тех или иных показателей;
  • необходимость предвидения вероятных последствий от применения управленческих решений, имеющих как сильные, так и слабые стороны;
  • способность увязывать конкретные ситуации, в которых была обеспечена максимальная эффективность в достижении целей организации, с конкретными приёмами, давшими минимальный негативный эффект.

Следующим по значимости является системно-деятельностный подход к управлению образовательной организацией. Разрабатывая модель инновационного развития детской школы искусств, руководитель ориентируется на взаимосвязанность всех элементов: структуру организации, образовательный процесс в целом, его участников, кадры, технологии, материально-техническое обеспечение и т.д. Поскольку детская школа искусств является элементом общей системы художественного образования, то, как и любая система, имеет свою цель (вход) и связь с внешней средой (выход). Учитывая это диалектическое положение, системно-деятельностный подход приводит к пониманию взаимосвязей отдельного объекта с целой системой.

Он базируется на следующих принципах, которые необходимо учитывать при разработке инновационной модели развития детской школы искусств:

• • цели отдельных подсистем дополнительного образования не должны противоречить целям развития всей системы художественного образования;
  • процесс принятия решений начинается с выявления и чёткого формулирования целей и критериев для оценки эффективности достижений;
  • выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения поставленных перед образовательным учреждением целей;
  • поступательное движение от абстрактного (миссия) через прояснение деталей (видение) к конкретному (цели и задачи);
  • проявление разнонаправленных связей и взаимодействий;
  • единство анализа и синтеза исторического и логического.

Процессный подход в разработке инновационной модели развития ДШИ предполагает взаимосвязь управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль) и связующих (принятие решений и коммуникации). Чётко определённые и связанные между собой в комплекс общие функции управления – от планирования до контроля – рассматриваются как непрерывно протекающий процесс. Его эффективность можно оценить как посредством анализа деятельности системы в целом, так и оценки результата отдельной составляющей.

Программно-целевой подход к управлению образовательной организацией способен обеспечить как реализацию долгосрочных проектов, так и согласованность действий различных структурных подразделений, а также прозрачность процесса реализации. В настоящее время программно-целевой подход рассматривается в качестве одного из самых эффективных инструментов обновления. Его использование помогает:

• • придать всему процессу управления комплексный целеориентированный характер;
  • гарантировать эффективность и результативность управленческой деятельности;
  • просчитать риски каждой составляющей проекта;
  • экономно и рационально использовать финансовые ресурсы;
  • объединить усилия всего коллектива с существующей системой связей;
  • координировать во времени и пространстве выполнение различных мероприятий;
  • наладить действенный контроль реализации намеченного.

Проектный подход — это тип управления образовательным учреждением в режиме развития, при котором осваиваются новшества и наращивается образовательный потенциал школы благодаря внедрению принципов и технологий проектного управления, реализации комплекса социально-культурных и образовательных проектов, ориентированных на решение стратегических целей развития образовательной организации в контексте актуальных потребностей заказчиков образовательных услуг (общество, государство, личность). Как следствие, улучшается качество работы. Будучи ориентирован на быстро меняющуюся среду и постоянную ограниченность ресурсов, он наиболее точно отвечает реалиям сегодняшней образовательной среды и обеспечивает возможности для инновационного развития учреждения в сфере художественного образования.

Очевидно, что те детские школы искусств, которые смогут предложить качественные и доступные образовательные продукты, будут востребованы и наиболее конкурентоспособны. В связи с этим необходим пересмотр концептуальных основ управления инновационной деятельностью детских школ искусств путем создания инновационной модели их развития. Как справедливо отмечал древнеримский философ Сенеки, если не знаешь, куда плыть, никакой ветер не будет попутным. Только ясно представляя себе цели, миссию детской школы искусств, можно обеспечить устойчивое и долгосрочное развитие образовательного учреждения.

Занятие 17. Эмоциональный интеллект как ресурс управления: от развития обучающихся до формирования педагогической культуры в ДШИ/ДМШ

Почему ЭИ важен именно для директора ДШИ/ДМШ?

Эмоциональный интеллект — это не просто «умение понимать чувства». Для руководителя он выступает как:

• • Инструмент управления коллективом: способность распознавать эмоциональные состояния педагогов позволяет выстраивать мотивацию, предотвращать выгорание, поддерживать творческую атмосферу.
  • Ресурс воспитательной работы: через развитие ЭИ у детей школа реализует ключевые задачи ФГТ — духовно-нравственное, эстетическое и патриотическое воспитание.
  • Фактор конкурентоспособности: школы, где развивается эмоциональная культура, привлекают больше контингента, получают поддержку от родителей и органов власти.

Развитие ЭИ — это не «ещё одна методическая тема», а стратегический вектор, который можно включить в программу развития школы и использовать при участии в нацпроектах.

Как диагностировать уровень ЭИ в своей школе?

На основе исследования (Кузьмина Т.Н. и др., 2024) можно выделить два ключевых показателя, которые легко адаптировать под управленческий анализ:

Внедрите простую шкалу оценки (низкий/средний/высокий уровень) в рамках внутреннего мониторинга качества образовательного процесса. Это не замена аттестации, а дополнительный диагностический инструмент.

Как встроить развитие ЭИ в систему управления школой?

А. На уровне образовательной программы

Включите в рабочие программы по изобразительному искусству, музыке, театру специальные модули:

• • «Язык эмоций в искусстве»,
  • «Как художник передаёт настроение?»,
  • «Моя эмоция в звуке/цвете/движении».

Используйте творческие задания как диагностические: например, «изобрази своё настроение сегодня» — это и урок, и «окно» во внутренний мир ребёнка.

Б. На уровне педагогического коллектива

• • Организуйте методические объединения по теме «Эмоциональный интеллект в художественном/музыкальном образовании».
  • Предложите педагогам осваивать арт-терапевтические техники («каракули», анализ детских рисунков) — это повышает их компетентность и снижает профессиональное выгорание.
  • Поддерживайте рефлексивную культуру: после каждого концерта, выставки, спектакля проводите обсуждение не только технических, но и эмоциональных результатов.

В. На уровне взаимодействия с родителями и обществом

• • Проводите открытые уроки-презентации: «Как мы учим детей понимать чувства через искусство».
  • Используйте работы детей в социально значимых проектах: например, выставка «Эмоции мира» для малышей или ветеранов — это и воспитание, и PR.

Методы, которые работают: от педагогики к управлению

Эти методы не требуют больших финансовых вложений, но повышают качество образовательного процесса и соответствуют духу Концепции развития ДО до 2030 года.

Практические рекомендации для директора

• • Включите развитие ЭИ в «дорожную карту» школы на год — как одну из целей воспитательной работы.
  • Назначьте координатора (зам. директора по УВР или ведущий педагог) для методического сопровождения.
  • Собирайте портфолио: фотографии, видео, детские работы — это доказательства эффективности вашей работы для отчётности и участия в конкурсах («Лучшая ДШИ», «Молодые дарования России»).
  • Используйте язык ЭИ в общении с педагогами: вместо «почему у вас низкая активность?» — «что мешает вам чувствовать себя вдохновлёнными?».

Эмоциональный интеллект — это то, что делает искусство живым. А ДШИ/ДМШ — это не фабрика по подготовке исполнителей, а пространство, где через искусство формируется целостная, эмоционально зрелая личность.

Как директор, вы не просто управляете процессом — вы создаёте эмоциональную среду, в которой и дети, и педагоги могут расти. И это — ваш главный вклад в будущее отечественной культуры.

Занятие 18. Инклюзивное музыкальное образование как стратегический вектор развития ДМШ/ДШИ*

Почему инклюзия — это не «обязаловка», а стратегическое преимущество?

Согласно *Концепции развития дополнительного образования детей до 2030 года, одна из ключевых задач — «укрепление потенциала дополнительного образования в решении задач социокультурной реабилитации детей-инвалидов» и «расширение возможности для освоения программ детьми с ОВЗ».

Для директора это означает:

• • Новые контингенты: обучение детей с ОВЗ, взрослых, семей в трудной жизненной ситуации.
  • Доступ к финансированию: участие в грантах, субсидиях, конкурсах («Лучшая ДШИ», «Молодые дарования России»).
  • Повышение статуса школы: позиционирование как социально ответственного культурного центра.

Что такое «специальные условия» и как их создать?

Концепция прямо указывает: для обучения детей с ОВЗ необходимо создавать специальные условия, которые включают:

Практические вызовы и пути их решения

На основе опыта использования оборудования (например, «Элнот 301») выявлены ключевые сложности:

Проблема 1: «Мобильность» vs. «Стационарность»

Теоретически комплект мобильный, но на практике требует:

• • Большого экрана (ноутбук недостаточен для скрипачей);
  • Подключения к проектору;
  • Специально оборудованного класса.

Решение: выделите стационарный инклюзивный класс с необходимым техническим оснащением.

Проблема 2: Зависимость от ассистента

• • Обучающийся не может сам управлять зоной просмотра партитуры.
  • Требуется ассистент с музыкальной грамотой.

Решение: включите функции ассистента в должностные обязанности педагога-стажёра или студента-практиканта, разработайте регламент взаимодействия «педагог – ассистент – ученик».

Проблема 3: Ограниченная применимость

Технология эффективна на начальных этапах или при самостоятельной работе. В быстром темпе концертного исполнения — не справляется.

Решение: используйте оборудование в сочетании с другими методами:

• • Обучение по слуху;
  • Работа с рельефными нотами;
  • Аудиозаписи произведений.

Как интегрировать инклюзию в систему управления школой?

А. На уровне стратегического планирования

• • Включите пункт «Развитие инклюзивной образовательной среды» в программу развития школы.
  • Укажите целевые показатели: количество обучающихся с ОВЗ, количество адаптированных программ, наличие специального оборудования.

Б. На уровне взаимодействия с внешней средой

Установите партнёрство с:

• • Центрами реабилитации;
  • Фондами («Новые имена», «Подари жизнь»);
  • Вузами (консерватории, педвузы) — для привлечения студентов в качестве ассистентов.

Подавайте заявки на гранты и конкурсы, где инклюзия — ключевой критерий отбора.

В. На уровне педагогического коллектива

• • Организуйте методические объединения по теме «Инклюзивное музыкальное/художественное образование».
  • Направляйте педагогов на курсы повышения квалификации по работе с детьми с ОВЗ.
  • Создайте банк адаптированных учебных материалов (увеличенные ноты, аудиофайлы, тактильные схемы).

Практические рекомендации для директора

• • Начните с малого: возьмите на обучение 1–2 ребёнка с ОВЗ, протестируйте технологии, отработайте взаимодействие.
  • Используйте язык Концепции: в отчётности, заявках, презентациях оперируйте формулировками: «социокультурная реабилитация», «специальные условия», «доступная среда».
  • Делайте ставку на проекты: инклюзивные концерты, мастер-классы для семей с детьми-инвалидами — это и воспитание, и PR, и основа для грантов.
  • Не бойтесь экспериментировать: нет единого рецепта — ваш опыт может стать лучшей практикой для региона.

Инклюзивное музыкальное образование — это не исключение, а правило будущего. Как директор, вы не просто обеспечиваете доступ к искусству для всех детей — вы формируете новую культуру, в которой каждый имеет право на творческое самовыражение.

Занятие 19. Инновационное управление ДШИ/ДМШ: от цифровых инструментов до персонализации образовательного процесса

Почему инновации — не опция, а необходимость?

Современная ДШИ/ДМШ больше не может быть «островом традиций». В условиях:

• • растущей конкуренции со стороны частных студий и онлайн-курсов,
  • запроса родителей на гибкость и персонализацию,
  • требований национальных проектов («Образование», «Культура»),
  • развития цифровой среды

– инновационное управление становится стратегическим ресурсом.

Оно позволяет:

• • сохранить контингент;
  • привлечь новых учащихся;
  • повысить эффективность педагогического труда;
  • участвовать в грантах и конкурсах («Лучшая ДШИ», «Молодые дарования России»).

Четыре ключевых направления инноваций в управлении

А. Персонализация обучения

Это разработка индивидуальных образовательных маршрутов с учётом способностей, темпа освоения материала, интересов ребёнка.

Как внедрить:

• • Использовать ИОП (индивидуальные образовательные программы) для одарённых детей;
  • Гибко подходить к выбору репертуара (классика + современные жанры);
  • Учитывать особенности детей с ОВЗ.

Результат: повышение мотивации, снижение отсева, успешное участие в конкурсах.

Б. Проектное обучение

Это организация образовательной деятельности через реализацию творческих проектов.

Примеры:

• • Создание авторских композиций;
  • Постановка музыкальных спектаклей;
  • Участие в городских фестивалях, конкурсах, акциях.

Проекты — основа для подачи заявок на гранты, PR-активности, формирования школьного бренда.

В. Гибкие формы обучения

Это адаптация расписания и форматов под реалии жизни современного ребёнка.

Как внедрить:

• • Модульные программы (например, «курс по джазовой импровизации»);
  • Вечерние и выходные занятия для школьников;
  • Смешанное обучение (очное + дистанционное).

Эффект: снижение нагрузки на ребёнка, совмещение с общеобразовательной школой, расширение возрастного контингента (включая взрослых).

Г. Интерактивные технологии

Это использование цифровых платформ, приложений, онлайн-ресурсов.

Например:

• • Онлайн-мастер-классы с известными музыкантами;
  • Доступ к цифровым нотным базам, аудиоархивам;
  • Запись и публикация выступлений на RuTube, VK.

Это способствует расширению образовательного пространства за пределы класса, повышение престижа школы.

Технологические инструменты для директора

1. Цифровые музыкальные инструменты

• • Программы: MuseScore, GarageBand, FL Studio, Ableton Live.
  • Возможности: создание, запись, аранжировка музыки.

Рекомендация: оборудуйте цифровую лабораторию или студию звукозаписи — это станет точкой притяжения для подростков.

2. Системы управления обучением (LMS)

Примеры: Moodle, Google Classroom, Яндекс.Учебник, специализированные платформы для ДО.

Функции:

• • Электронное расписание;
  • Журнал успеваемости;
  • Обратная связь с родителями;
  • Хранение методических материалов.

Это автоматизирует рутинные процессы и экономит время.

3. Аналитика и большие данные

Что можно отслеживать:

• • Посещаемость;
  • Успеваемость;
  • Участие в конкурсах;
  • Удовлетворённость родителей.

На основе данных можно принимать решения о развитии программ, повышении квалификации педагогов, корректировке маркетинговой стратегии.

Даже небольшая ДМШ может начать с простого — электронного журнала и группы в VK. Главное — системный подход.

Как начать внедрение инноваций? Пошаговый план для директора

1. Проведите аудит: что уже есть в школе? Какие запросы у родителей и педагогов?
2. Выберите «точку входа»: начните с одного направления (например, проектное обучение или LMS).
3. Найдите ресурсы: подайте заявку на грант («Лучшая ДШИ», региональные программы); партнёрство с вузами, фондами, IT-компаниями.
4. Подготовьте педагогов: организуйте внутришкольные курсы или направьте на повышение квалификации.
5. Оцените результат: используйте количественные (контингент, участие в конкурсах) и качественные (опросы, отзывы) показатели.

Практические кейсы

Инновации в ДШИ/ДМШ — это не отказ от традиций, а их развитие в современном формате. 

Как директор, вы не просто управляете учебным процессом — вы создаёте гибкую, открытую, цифровую образовательную экосистему, в которой каждый ребёнок может раскрыть свой талант.

Занятие 20. Инновационные технологии в преподавании музыкально-теоретических дисциплин: от методики к управлению

Почему инновации в теоретических дисциплинах — это вызов для руководителя?

Музыкально-теоретические дисциплины (МТД) традиционно считаются «скучными» и «формальными» в глазах учащихся. Это приводит к:

• • снижению мотивации,
  • падению качества усвоения материала,
  • росту отсева на ранних этапах обучения.

Однако именно МТД формируют музыкальное мышление, слух, ритмическое чувство** — фундамент профессионального роста. 

Задача директор* — не только сохранить эти дисциплины, но и создать условия для их современного, живого, практико-ориентированного преподавания.

Поддержка инноваций в МТД — это не «мода», а *инвестиция в качество основной образовательной программы.

Ключевые интерактивные технологии: что внедрять и зачем

А. Синтезатор вместо фортепиано на уроках «Сольфеджио»

Проблема: Учащиеся «привыкают» к тембру фортепиано, их слух становится «закрытым».

Решение: Использование синтезатора с функцией смены тембров («Голос»).

Эффект:

• • Развитие тембрового слуха;
  • Повышение интереса за счёт новизны;
  • Освоение жанровой палитры (джаз, поп, народная музыка) через функцию «Style Song».

Обеспечьте педагогам доступ к синтезаторам или цифровым пианино с функцией тембровой смены — это минимальная инвестиция с максимальным педагогическим эффектом.

Б. Интерактивные доски и медиаресурсы

Применение:

• • Визуализация биографий композиторов (слайды, видео);
  • Онлайн-экскурсии по музеям (виртуальные туры);
  • Демонстрация оригинальных исполнений произведений.

Эффект:

• • Синестетическое восприятие (звук + изображение);
  • Формирование культурного контекста;
  • Повышение внимания и запоминания.

Организуйте доступ к интернету и проектору/интерактивной панели в каждом кабинете МТД. Это базовое условие современного урока.

В. Ритмические карточки и инструменты Карла Орфа

Суть: Учащиеся не просто «отсчитывают» ритм, а играют его на ксилофоне, барабане, бумвейкерах.

Эффект:

• • Развитие чувства метроритма через тело;
  • Активизация обоих полушарий мозга;
  • Формирование навыков ансамблевого взаимодействия.

Создайте набор ударных инструментов Орфа для кабинетов МТД. Это недорогой, но мощный ресурс для практического освоения ритма.

Г. Цифровые тренажёры слуха

Примеры:

• • «Jungle Music» — для младших классов (игровая форма, нотная грамота);
  • «Идеальный слух» — для старших (тесты по интервалам, ладам, аккордам).

Эффект:

• • Индивидуальная работа в удобном темпе;
  • Объективная диагностика уровня слуха;
  • Повышение уверенности у отстающих учащихся.

Подключите школу к бесплатным или лицензионным платформам. Разрешите педагогам использовать 10–15 минут урока для работы с тренажёрами.

Управленческие шаги для внедрения инноваций

Практические рекомендации для директора

• • Не требуйте «цифровизации ради цифровизации» — каждая технология должна решать конкретную педагогическую задачу.
  • Начните с одного-двух педагогов-энтузиастов — их опыт станет примером для коллег.
  • Интегрируйте инновации в рабочие программы — укажите допустимые цифровые ресурсы и интерактивные методы.
  • Защитите часы МТД — не позволяйте сокращать их под предлогом «нехватки времени». Именно здесь рождается будущий музыкант.

Инновации в музыкально-теоретических дисциплинах — это мост между традицией и современностью. 

Как директор, вы не обязаны знать все функции синтезатора или сайт «Идеальный слух». Но вы обязаны создать условия, в которых педагог может смело экспериментировать, а ребёнок — с интересом открывать мир музыки.

Занятие 21. Стратегическое продвижение ДШИ в социальных сетях: от информационного канала к бренду территории

Почему соцсети — не «модная фишка», а необходимость?

Согласно данным ВЦИОМ (2023), 86% россиян ежедневно пользуются социальными сетями, а среди молодёжи 18–34 лет этот показатель достигает 92–94%. Для родителей будущих учеников соцсети — основной канал поиска информации об образовательных услугах.

Если ваша школа «молчит» в соцсетях, вы теряете до 90% потенциальных семей. Соцсети — это не просто «отчётная площадка», а точка первого контакта с аудиторией.

Типичные ошибки ДШИ в соцсетях (на основе анализа 11 школ)

Исследование Плехановой Е.К. выявило ключевые проблемы:

Большинство ДШИ используют соцсети как архив, а не как инструмент маркетинга и PR.

Что делают коммерческие конкуренты?

Частные музыкальные и художественные студии, в отличие от государственных ДШИ:

• • Продают пользу, а не просто факт мероприятия:

«Как за 3 месяца научиться играть первую пьесу?» вместо «Занятие прошло успешно».

• • Используют все функции платформы: опросы, клипы, сторис, прямые эфиры, виджеты записи.
  • Создают «внешний» контент: советы для родителей, лайфхаки, развлекательные форматы.

Вы не обязаны «продавать», но вы обязаны доносить ценность своей школы.

8 практических рекомендаций для директора ДШИ

1. Ориентируйтесь на «внешнюю» аудиторию

В шапке сообщества разместите: 

• • Условия приёма
  • Возрастные группы
  • Стоимость (или ссылку на неё)
  • Контакты для связи

2. Установите каналы оперативной связи

Создайте кнопку «Написать сообщение» или закрепите пост: 

 «Хотите записать ребёнка? Пишите сюда: @имя_менеджера».

3. Введите единый фирменный стиль

• • Используйте одинаковые цвета, шрифты, логотип во всех публикациях.

Это формирует зрительную ассоциацию и повышает доверие.

4. Утвердите график публикаций

• • Минимум 3–5 постов в неделю (не всё в один день!).
  • Используйте планировщики постов.

5. Введите развлекательный и полезный контент

Примеры рубрик: 

• • «Музыкальная минутка» (интересный факт о композиторе)
  • «Совет педагога» (как выбрать первый инструмент)
  • «За кулисами ДШИ» (как готовится концерт)

6. Используйте разные форматы

• • Видео (мини-концерты, интервью с педагогами)
  • Опросы («Какой жанр нравится вашему ребёнку?»)
  • Клипы (15-секундные ролики с яркими моментами)
  • Фотоальбомы — не только для отчётов, но и для визиток педагогов и отзывов родителей.

7. Применяйте хештеги

• • Общие: #детскаяшколаискусств #музыкадлядетей
  • Локальные: #культураПерми #творчествоВТюмени
  • Внутренние: #нашаДШИ #ансамбльДШИ

8. Используйте фотоальбомы как ресурс

Создайте альбомы: 

• • «Наши педагоги» (с краткой биографией и регалиями)
  • «Отзывы родителей»
  • «Инструменты нашей школы»
  • «Как проходит занятие?» (фото процесса, а не только итога)

Практическое задание для директора

1. Проведите аудит своей страницы в VK по чек-листу:

• • Есть ли информация для новых родителей?
  • Есть ли кнопка «Написать сообщение»?
  • Есть ли хотя бы одна рубрика с полезным контентом?
  • Публикации выходят минимум 3 раза в неделю?

2. Разработайте контент-план на месяц, включив:

• • 4 поста-анонса мероприятий,
  • 4 полезных совета для родителей,
  • 2 видео (концерт, интервью),
  • 1 опрос.

3. Назначьте ответственного (зам. директора, педагога, студента-волонтёра) за ведение страницы.

Занятие 22. Сетевое взаимодействие как стратегия развития ДШИ и профориентации подростков

Почему сетевое взаимодействие — не «дополнительно», а «обязательно»?

Согласно Концепции развития дополнительного образования детей до 2030 года, одна из приоритетных задач —  «вовлечение обучающихся в программы и мероприятия ранней профориентации, обеспечивающие ознакомление с современными профессиями и профессиями будущего».

Для ДШИ это означает:

• • Выход за рамки «чисто художественного» обучения;
  • Формирование у подростков осознанного выбора профессии в сфере искусства;
  • Создание условий для преемственности «ДШИ → колледж → вуз».

Сетевое партнёрство — это не просто «сотрудничество», а стратегический инструмент управления, который позволяет решать сразу несколько задач: профориентация, PR, привлечение контингента, участие в грантах.

Какие партнёры нужны ДШИ? Карта сетевого взаимодействия

На основе опыта ДШИ им. М.А. Балакирева (г. Казань) выделяются 5 ключевых групп партнёров:

Критерии выбора партнёра: 

• • Социальная значимость взаимодействия;
  • Взаимная выгода (ресурсы, репутация, контингент);
  • Возможность восполнить недостающие ресурсы (творческие, информационные, материальные).

Как превратить партнёрство в результат? Проектный подход

Авторы статьи подчёркивают: проектная деятельность — ядро сетевого взаимодействия.

Примеры успешных проектов из практики:

«Семейное путешествие в сказку» (партнёр — Социальный центр СОС): 

  → Мастер-классы для детей из приёмных семей; 

  → Социально-культурная реабилитация; 

  → Участие в Президентском гранте.

«История Отечества глазами юных художников»: 

  → Композиции к 75-летию Победы, 100-летию Пионерии; 

  → Выставки на всероссийском уровне; 

  → Формирование патриотической идентичности.

«Добро рядом» (партнёр — Детская республиканская клиническая больница): 

  → Оформление Детского кафе «Радуга» работами учащихся; 

  → Практическое применение навыков; 

  → Социальная значимость.

Проект должен давать социально значимый результат, а не просто «учебное задание». Это мотивирует подростков и привлекает внимание партнёров.

Как организовать сетевое взаимодействие в своей школе? Пошаговый план

Шаг 1. Проведите аудит возможностей

• • Какие учреждения культуры, образования, НКО есть в вашем городе/регионе?
  • Какие из них уже сотрудничают с другими школами?

Шаг 2. Определите точки соприкосновения

• • Что может предложить ваша школа партнёру? (талантливые дети, выставочные площади, педагогический опыт)
  • Что вам нужно от партнёра? (мастер-классы, оборудование, площадки для выставок)

Шаг 3. Начните с малого

• • Организуйте один совместный мастер-класс с местным музеем или вузом.
  • Пригласите студента-практиканта для помощи в подготовке к конкурсу.

Шаг 4. Масштабируйте успех

• • На основе первого проекта подайте заявку на грант (например, «Лучшая ДШИ», «Молодые дарования России»).
  • Создайте цикл мероприятий (например, «Месяц профессий в искусстве»).

Шаг 5. Зафиксируйте результат

• • Ведите портфолио проектов (фото, видео, отзывы);
  • Используйте результаты в отчётности, аттестации, участии в конкурсах.

Практические рекомендации для директора

• • Назначьте координатора сетевого взаимодействия (зам. директора по УВР или инициативный педагог).
  • Включите сетевые проекты в план работы школы на год.
  • Используйте язык Концепции: в заявках и отчётах оперируйте формулировками «ранняя профориентация», «социально значимый проект», «преемственность».
  • Не бойтесь отказов: даже 1–2 активных партнёра могут кардинально изменить жизнь школы.
  • Делайте ставку на подростков: именно они — главные герои и бенефициары сетевого взаимодействия.

Занятие 23. Стратегическое партнёрство с общеобразовательной школой: от разового взаимодействия к системной интеграции

Почему партнёрство с общеобразовательной школой — не «дополнительно», а стратегически необходимо?

Согласно исследованию Карасевой К.С., на начальном этапе диагностики выявлены серьёзные проблемы:

• • 68% учащихся не посещают ДШИ;
  • 42% не видят связи между академическими дисциплинами и искусством;
  • Только 23% педагогов имеют опыт продуктивного взаимодействия с ДШИ;
  • 56% родителей не видят ценности дополнительного художественного образования для общего развития ребёнка.

Отсутствие системного партнёрства ведёт к:

• • снижению контингента,
  • недооценке роли искусства в глазах общества,
  • изоляции ДШИ от общей образовательной среды.

Модель интеграции: три уровня взаимодействия

Целостная модель включает три взаимосвязанных компонента:

Партнёрство должно быть взаимовыгодным:

• • Для ДШИ: привлечение контингента, расширение аудитории, получение грантов.
  • Для общеобразовательной школы: повышение мотивации учащихся, профориентация, уникальные образовательные события.

Практические формы взаимодействия

А. Интегрированные уроки

• • Пример: 12 уроков по связке «История — Живопись» и «Литература — Театр».
  • Эффект: Рост мотивации, развитие креативности, формирование межпредметного мышления.

Б. Культурно-творческое событие

• • Пример: Фестиваль искусств «Искусство объединяет» для школьников, учащихся ДШИ и родителей.
  • Эффект: Раскрытие творческого потенциала, повышение социальной активности, PR для обеих школ.

В. Методическая работа

• • Пример: 3 семинара для педагогов общеобразовательной школы и преподавателей ДШИ.
  • Эффект: Формирование методического сообщества, повышение квалификационной готовности к сотрудничеству.

Практические рекомендации для директора ДШИ

1. Начните с анализа. Проведите опрос среди педагогов ближайших школ — есть ли запрос на сотрудничество?
2. Предложите «точку входа». Начните с одного мероприятия (концерт, выставка, мастер-класс), а не с масштабной программы.
3. Создайте координационный совет. Включите в него заместителей директоров по УВР, методистов, старших преподавателей.
4. Разработайте совместные рабочие программы. Это формализует партнёрство и делает его устойчивым.
5. Используйте партнёрство для грантов. Проекты «интеграция общего и дополнительного образования» активно поддерживаются в рамках нацпроектов.

Возможные риски и пути их минимизации

Занятие 24. Сущность и основные элементы управленческого решения

Процесс управления предприятием осуществляется на основе принятых решений. В экономической литературе под решением понимается конструктивный, сбалансированный комплекс конкретных, взаимосвязанных и взаимообусловленных мер по реализации производственных, экономических, социальных и других задач.

Управленческое решение – это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающий набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

Управленческое решение – выбранная альтернатива разрешения проблем на основе критериев или предпочтений или воли лица, принимающего решения (ЛПР).

Управленческое решение – основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, т е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

В настоящее время большинство специалистов сходятся во мнении, что управленческое решение – это процесс сознательного выбора на основании имеющейся информации и в соответствии с выбранным (заданным) критерием одной из возможных альтернатив разрешения конкретной управленческой ситуации.

Следовательно, говорить об управленческом решении можно только в том случае, если одновременно присутствуют следующие четыре основных его элемента.

Управленческая ситуация. Далеко не каждая возникающая ситуация может быть отнесена к классу управленческих ситуаций. Для этого она должна отвечать ряду требований, а именно: 

• • обязательное присутствие несовпадения интересов сторон;
  • разрешимость (в противном случае ни о каком управленческом воздействии речь идти не может);
  • наличие вариантности поведения участников конфликта;
  • участие ЛПР.

При анализе управленческих ситуаций необходимо учитывать, что они могут относиться к одному из следующих четырех, классов: 

• • стандартные, подчиняющиеся строгим правилам поведения;
  • структурированные (количественно сформулированные), в которых существенные зависимости выявлены настолько хорошо, что могут быть выражены в числах или символах, получающих, в конце концов, численные оценки;
  • неструктурированные (качественно выраженные), содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми неизвестны;
  • слабоструктурированные (смешанные), которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные их стороны имеют тенденцию доминировать.

Между перечисленными классами ситуаций не существует четкого различия. Многие ситуации первоначально выступают как неструктурированные или слабоструктурированные, но по мере их анализа нередко превращаются в ситуации структурированные или даже стандартные. Каждая организация постоянно имеет дело с различными классами ситуаций, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, с которой она сталкивается.

Информация. Взаимодействие людей в процессе управления носит информационный характер. Успех процесса управления в значительной степени определяется полнотой и качеством информации и характером ее использования при принятии решений.

Обладая нужной информацией, можно уверенно и правильно воспринимать и анализировать опыт прошлого, ориентироваться в возможных изменениях окружающей обстановки, намечать целесообразные варианты действий с учетом перспектив развития ситуации.

Основные трудности, возникающие при использовании информации, можно подразделить на четыре группы.

Во-первых, исходная статистическая информация зачастую бывает недостаточно достоверной. Однако даже и при наличии достоверных данных о прошлом они не всегда могут служить надежной базой для принятия решений, направленных в будущее.

Во-вторых, некоторая часть информации, необходимой для выбора наилучшего варианта решения, имеет качественный характер и не поддается количественным измерениям. Так, нельзя точно рассчитать степень влияния социальных и политических факторов на реализацию решения, разработать формулы для оценки поведения людей в коллективе и т. п. Но, поскольку все эти факторы и явления оказывают существенное влияние на результаты решений, их нельзя не учитывать.

В-третьих, в практике управления часто возникают ситуации, когда в момент принятия решения необходимая информация отсутствует, а ее получение связано с большими затратами времени и средств.

В-четвертых, существует большая группа факторов, которые будут влиять на реализацию решений, но при подготовке управленческих решений их нельзя точно предсказать.

Естественно, что при отсутствии или недостоверности информации принять обоснованное решение менеджеру практически невозможно, так как он не будет владеть ситуацией в полной мере.

В связи с этим, управленческая информация должна быть: достоверной, краткой, четкой, точной, полной, достаточной, своевременной и удобной для использования.

Альтернативность. При подготовке решений всегда существует неопределенность выбора, связанная с наличием нескольких альтернатив достижения поставленной цели. Осуществление выбора альтернативы – самый сложный и ответственный шаг. При этом ЛПР определяется в направлении действий по достижению цели, то есть у него должно сложиться полное или близкое к нему представление об оптимальной стратегии разрешения проблемы. Следовательно, если у менеджера нет выбора, то есть его действия однозначно определены, то нет и управления.

Критерий. Критерий предназначен для оценки альтернатив с учетом всех их существенных свойств и особенностей, то есть всесторонне, в отличие от показателя, который характеризует вариант только с одной стороны. Таким образом, важнейшая задача менеджера заключается в разработке и применении специальных рекомендаций или правил сравнения этих вариантов по совокупности несоизмеримых показателей с целью выбора наилучшего. Критерий должен быть средством, которое отражает предпочтение менеджера, ответственного за принятие решения, по отношению к возможным его вариантам.

Занятие 25. Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений может производиться по многочисленным, разнообразным признаком. В соответствии с этим принято различать следующие разновидности управленческих решений: 

• • По масштабам объекта: глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определенному звену или подразделению.
  • По характеру целей: стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных, сиюминутных задач.
  • По периоду времени осуществления: перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения стратегических и текущих решений.
  • По подходу к принятию решения: интуитивные, основанные на суждении, основанные на рациональности.
  • В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении: комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта (технические, экономические, социальные и другие решения).
  • По методам обоснования: формализуемые, при обосновании которых широко используются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.
  • По условиям, в которых они принимаются: решения, принимаемые в условиях определенности, являющиеся, как правило, хорошо структурированными (детерминированными); решения, принимаемые в условиях риска и относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящиеся к разряду поисковых; решения, принимаемые в условиях противодействия и относящиеся к «игровым» (конфликтным) проблемам.
  • По способу воздействия на управляемый объект: прямые директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа или распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляется на основе разнообразных средств мотивации.
  • По глубине воздействия: одноуровневые, адресованные на ближайший нижестоящий уровень управления; многоуровневые, охватывающие всю иерархию системы управления.
  • По способу фиксации: устные, письменные, электронные.
  • По направлению воздействия: внешние, связанные с проблемами, возникающими за пределами управляемого объекта; внутренние – реализующие круг вопросов внутри объекта управления.
  • По степени стандартизации: стандартные, постоянно повторяющиеся решения, алгоритм принятия которых хорошо известен и практически не меняется; частично стандартные, к которым можно отнести решения по часто встречающимся ситуациям, имеющим, однако, определенные тонкости и особенности, что не дает возможность применить в полной мере типовой алгоритм; нестандартные, то есть охватывающие круг вопросов, с которыми менеджер ранее не сталкивался и для решения которых необходимо искать новые, нешаблонные подходы и методы.
  • По методам поиска алгоритма решения: дедуктивные, входящие в класс строгих решений, то есть отличающиеся полной определенностью и представляющие собой процесс выведения некоторого заключительного утверждения (следствия) из одного или нескольких исходных правил; абдуктивные, которые входят как в класс строгих, так и в класс эвристических решений и отличающиеся большой неопределенностью. Они представляют собой процесс выявления наиболее вероятных исходных утверждений из некоторого заключительного утверждения на основе обратных преобразований; индуктивные, отличающиеся также неопределенностью и представляющие собой процесс выявления наиболее вероятных закономерностей, механизмов действия, вытекающих из сопоставления исходных и заключительных утверждений.
  • По частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся.
  • По форме подготовки: личные и коллективные.
  • По жесткости регламентации: контурные, лишь приблизительно обозначающие схему действия подчиненных и дающие им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления; структурированные, предполагающие достаточно жесткое регламентирование действий подчиненных и разрешающие проявление ими инициативы только во второстепенных вопросах; алгоритмические, предельно жестко регламентирующие деятельность подчиненных и практически исключающие их инициативу.
  • По степени прогнозируемых последствий решений: корректируемые и некорректируемые.
  • По количеству критериев выбора: однокритериальные и многокритериальные.
  • По содержанию: экономические, социальные, технические и т. п.
  • По сложности: простые и сложные.
  • По степени уникальности: рутинные, традиционные (ординарные) и творческие (неординарные).
  • По степени важности: важные, маловажные и обычные.
  • По степени срочности: срочные, среднесрочные и несрочные.
  • По степени обязательности: носящие категорический характер, имеющие рекомендательный характер.
  • По количеству целей: одноцелевые и многоцелевые.

Занятие 26. Требования к управленческому решению и правила его обоснования

Основным требованием, предъявляемым к управленческим решениям, является качество, под которым принято понимать совокупность свойств решения, делающих его способным выполнять свое назначение (роль) в процессе управления. Исходя из сущности и назначения решения, можно выделить следующие свойства, определяющие его качество:

• • Всесторонняя обоснованность решения, означающая, прежде всего, необходимость его принятия на базе максимально полной и достоверной информации, а также знания особенностей и тенденций развития как управляемой и управляющей систем, так и окружающей среды. Кроме того, исполнители должны быть твердо убеждены, что данное решение в полной мере обосновано. Важную роль при разработке и принятии решения играет применение современных методов его обоснования.
  • Своевременность решения, означающая, что оно должно приниматься не раньше и не позже возникновения ситуации, требующей управляющего воздействия. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для организации, так как они не способствуют решению уже «перезревших» проблем и еще более усугубляют негативную ситуацию.
  • Непротиворечивость и согласованность с другими решениями, как принятыми ранее, так и выработанными в других подразделениях организации. Это требование означает необходимость соблюдения причинно-следственной связи развития экономической системы, а также учет различных нормативно-правовых документов. При этом, если необходимо, должны отменяться те ранее принятые решения, которые вступают в противоречие с новыми условиями существования организации.
  • Реальность управленческого решения, предусматривающая практическую осуществимость намеченной им программы действий. Действительно, установление необоснованных сроков реализации решения, пренебрежение ограничениями по ресурсам ставит под угрозу достижение поставленной в решении цели.
  • Конкретность решения, проявляющаяся в установлении сроков его выполнения, исполнителя; различных количественных и качественных показателей, которые должны быть достигнуты.
  • Простота управленческого решения, определяемая ясностью и четкостью изложения и исключающая неоднозначные толкования решения в целом и его отдельных элементов.
  • Полномочность решения, предусматривающая строгое соблюдение менеджером прав и полномочий, предоставленных ему высшим уровнем управления.
  • Необходимая полнота содержания, означающая, что решение должно охватывать все сферы деятельности фирмы и направления ее развития в разрезе рассматриваемой проблемы.
  • Экономичность решения, означающая достижение поставленной цели с заданным уровнем качества в установленные сроки и с наименьшими затратами.
  • Эффективность управленческого решения, означающая полное достижение поставленной цели при соблюдении оптимального соотношения ожидаемого экономического и социального эффекта с затратами на реализацию данного решения.

Занятие 27. Расчетно-аналитические методы обоснования управленческого решения

В зависимости от вида проблем, по которым необходимо найти решение, возможно использование большого числа методов обоснования управленческих решений.

Расчетно-аналитические методы применяются в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственно-хозяйственной деятельности управляемого объекта. Расчетно-аналитические методы представляют собой сочетание анализа результатов деятельности объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчетов дальнейших тенденций его развития. С этой целью применяется прогностический анализ, результаты которого позволяют освободить отчетные данные от случайных явлений и подготовить базу для прогнозирования.

Смысл обоснования решений с помощью этого метода заключается в проведении углубленного анализа фактических данных, выборе методов аппроксимации явления, установлении конечной формулировки решения и определении программы его выполнения.

Расчетно-аналитические методы обоснования имеют широкую область применения. Его элементы используются для обоснования перспективных решений, которые связаны с прогнозированием явлений и процессов, не поддающихся точному расчету (вероятностные процессы – спрос на товары, текучесть рабочей силы, изменение курсов валют и т. п.).

Среди расчетно-аналитических методов можно выделить следующие: 

• • метод корреляционно-регрессивного анализа широко используется для определения тесноты связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости. Теснота связи между изучаемыми явлениями измеряется корреляционным отношением (для криволинейной зависимости). Для прямолинейной зависимости исчисляется коэффициент корреляции;
  • метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на процесс (явление) каждого фактора в отдельности, под действием которого сложилось его состояние, исключая действие других факторов. При этом факторы ранжируются, на основании чего отбираются наиболее существенные;
  • динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Данный метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих системы управления;
  • параметрический метод устанавливает функциональные зависимости между параметрами различных элементов для выявления степени их соответствия;
  • факторный анализ призван выявить отдельные факторы, влияющие на изменение результативного показателя. При его использовании устанавливаются формы зависимости между результативным показателем и определенным набором факторов и, наконец, выясняется роль отдельных факторов в изменении результативного экономического показателя.

Занятие 28. Систематизированные (экспертные) методы обоснования управленческого решения

Значительное количество задач, возникающих в экономических системах, практически невозможно формализовать с помощью моделей, основанных на строгих формулах и алгоритмах расчета. В этом случае приходится использовать экспертные оценки, которые могут дать больший эффект при обосновании решений, полностью или частично не поддающиеся количественному анализу и оценке. В их основе лежат логическое мышление и опыт экспертов. Сущность систематизированных или экспертных методов заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы.

Таким образом, основным источником информации о путях решения проблемы при использовании систематизированных методов является эксперт – его суждение, качественные и количественные оценки. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективных факторов обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются следующие: 

• • метод декомпозиции,
  • метод аналогий,
  • метод контрольных вопросов,
  • экспертно-аналитический метод,
  • метод решающих матриц и др.

Подробнее на данной группе методов обоснования и принятия управленческих решений остановимся в рамках следующей темы.

Занятие 28. Программно-целевые методы обоснования управленческих решений

Область применения данной группы методов – это обоснование стратегических и тактических решений, которые связаны с внесением существенных качественных изменений в функционирование и развитие управляемого объекта.

Программно-целевое управление основано на логике, согласно которой исходным пунктом принятия управленческих решений и осуществления управляющих воздействий со стороны субъекта управления должно быть установление целей, на достижение которых ориентировано управление.

При этом целесообразно использовать метод структуризации целей, который предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации и целей ее отдельных подразделений с точки зрения их соответствия целям организации. При структуризации должны быть обеспечены «взаимоувязка», полнота и сопоставимость целей разных уровней системы управления.

Единство целей, путей и средств их достижения воплощается в программно-целевом управлении в программу действий, ведущих к намеченным целям. Наличие подобной программы действий, показывающей, каким образом будут достигаться цели управления, в какие сроки и при каких затратах ресурсов, и есть главный признак программно-целевого управления.

Таким образом, конкретная программа ее достижения (так называемая «стратегия достижения успеха») включает в себя:

1. разработку «дерева целей» для отдельных элементов рассматриваемой системы;
2. проектирование ресурсного обеспечения, то есть определение состава необходимых ресурсов, их количества и источников получения;
3. определение качественных и количественных показателей, которые должны быть достигнуты на отдельных этапах программы, и сроки их достижения;
4. организационное обеспечение цели, то есть установление органов и отдельных лиц, руководящих разработкой и осуществлением программы и ответственных за достижение цели в утвержденные сроки при рациональном использовании запланированных ресурсов;
5. оценку социально-экономической эффективности программы.

Особенно широкое распространение среди программно-целевых методов получили методы, основанные на графоаналитическом подходе (сетевые модели, ленточные графики, структурные схемы, графики функций).

Занятие 30. Оптимизационные методы обоснования управленческих решений

Данная группа методов, называемых также количественными, характерна для принятия тактических и некоторых оперативных решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью электронно-вычислительной техники и экономико-математических методов) больших массивов экономической и другой информации. Их применение наиболее эффективно при разработке управленческих решений, если: 

• • заранее и четко определена цель (определен критерий оптимизации);
  • известны основные условия ее достижения (описаны ограничения);
  • происходит выбор путей решения поставленной задачи, то есть речь идет о хорошо структурированных проблемах.

В настоящее время существует достаточно большое число оптимизационных методов и моделей, среди которых наибольшее распространение получили следующие.

Методы элементарной математики и математического анализа (дифференциальное, интегральное и вариационное исчисление) используются в традиционных экономических расчетах при обосновании потребностей в ресурсах, учете затрат на производство и реализацию продукции, разработке планов и проектов, при балансовых расчетах.

Методы математической статистики, включающие две группы методов: 

• • методы изучения одномерных статистических совокупностей;
  • методы изучения многомерных статистических совокупностей.

Методы применяются в тех случаях, когда изменение анализируемых показателей можно представить как случайный процесс. Статистические методы, являясь основным средством изучения массовых, повторяющихся явлений, играют важную роль, особенно в прогнозировании поведения экономических и других показателей деятельности фирмы.

Эконометрические методы строятся на синтезе трех областей: экономики, математики и статистики. Основой эконометрии является экономическая модель, под которой понимается схематическое представление экономического явления или процесса с помощью научной абстракции путем отражения его основных характерных черт.

Методы математического программирования (линейного, динамического) применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефинитных (ограниченных) ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования.

Линейное программирование основано на решении системы линейных уравнений, когда зависимость между изучаемыми явлениями строго функциональна. Применять его можно только в тех случаях, когда изучаемые переменные величины и факторы имеют математическую определенность и количественную ограниченность, а в результате известной последовательности расчетов происходит взаимозаменяемость факторов.

С помощью такой модели менеджер может, например, определить оптимальную производственную программу, то есть рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Метод динамического программирования применяется при решении оптимизационных задач, в которых целевая функция или ограничения характеризуются нелинейными зависимостями.

Примерами нелинейных зависимостей в управлении ДШИ могут служить следующие ситуации:

• • Эффективность образовательного процесса (например, уровень подготовки учащихся, результаты на конкурсах) не всегда возрастает пропорционально увеличению числа педагогов или учебных часов — при определённом пороге возможен эффект перегрузки и снижения качества;
  • Затраты на закупку музыкальных инструментов или оборудования могут снижаться при оптовой покупке, но не линейно — из-за логистики, хранения или необходимости адаптации помещений дополнительные расходы растут неоднородно;
  • Себестоимость одного учебного занятия может снижаться с ростом контингента (благодаря лучшей загрузке педагогов и аудиторий), однако при чрезмерном увеличении групп или нагрузки на преподавателей возникает необходимость в сверхурочных, заменах, ремонте инструментов — и удельные затраты вновь растут.

Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них.

К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например,

• • определение количества телефонных линий, необходимых для ответа на звонки клиентов;
  • общественного транспорта на маршруте, необходимого, чтобы на остановках не скапливались большие очереди;
  • операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока их смогут обслужить и т. п.

Модели теории очередей могут быть полезны для оптимизации следующих процессов в ДШИ:

1. Определение количества окон приёма заявлений в период зачисления

Чтобы родители не стояли в длинных очередях при подаче документов на новый учебный год. 

 Анализ: сколько специалистов нужно задействовать, чтобы среднее время ожидания не превышало 10–15 минут?

2. Планирование числа педагогов-консультантов на «День открытых дверей»

Чтобы каждая семья могла получить индивидуальную консультацию без длительного ожидания. 

Вопрос: сколько педагогов направить на встречу с родителями, исходя из прогнозируемого потока посетителей?

3. Организация работы технического персонала (настройщиков, лаборантов)

Например, в музыкальной школе — сколько настройщиков фортепиано необходимо, чтобы обеспечивать своевременное техобслуживание инструментов при росте контингента? 

Слишком мало — инструменты «не звучат», слишком много — неэффективное использование бюджета.

4. Распределение нагрузки на административный персонал в период аттестаций или отчётности

Когда резко возрастает поток запросов (от педагогов, родителей, контролирующих органов), важно понимать, хватает ли ресурсов для их своевременной обработки.

Проблема заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания естественно требуют дополнительных затрат, а их загрузка неравномерна. Следовательно, надлежит выбрать оптимальный вариант организации обслуживания клиентов, при котором время обслуживания будет минимальным, а качество – высоким, при отсутствии излишних затрат. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах или сбыте товаров (услуг). Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, то есть такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия, наиболее массовым случаем которого следует считать конкуренцию. Математические модели теории игр побуждают анализировать выявленные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Таким образом, теория игр представляет собой моделирование таких ситуаций, в которых при принятии решений должно учитываться несовпадение интересов различных юридических или физических лиц, то есть конфликт.

Формализуя конфликтные ситуации математически, теория игр представляет их как игру двух или более игроков, каждый из которых преследует цель максимизации своей выгоды (выигрыша) за счет другого лица.

Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее сложных и многокритериальных управленческих и экономических задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования – сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью следующих основных этапов: 

• • постановка задачи;
  • определение критерия эффективности анализируемой ситуации;
  • количественное измерение факторов, влияющих на исследуемый объект;
  • построение математической модели изучаемого объекта;
  • количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
  • проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
  • корректировка и обновление модели.

Следует отметить, что используются данные модели в практике менеджмента организации довольно редко, так как, во-первых, их разработка является достаточно трудоемким и длительным процессом, а во-вторых, эти модели, как правило, слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы и решения бывают не слишком достоверны.

Занятие 29. Групповые методы принятия управленческих решений и методы активизации творческого потенциала персонала организации

В рамках данной темы остановимся на основных методах принятия управленческих решений, предполагающих групповой подход к их выработке. В экономической и управленческой литературе зачастую подобные методы называются экспертными (на наш взгляд, данный термин можно отнести не ко всем из них). Кратко опишем наиболее популярные из них, охарактеризовав ситуации, допускающие их применение, и ограничения на их использование в реальных управленческих ситуациях.

Метод Дельфы позволяет выбрать из предлагаемой серии альтернатив наиболее приемлемую, лучшую. Члены группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной, и так далее. Затем каждая из них оценивается по 10-балльной шкале (может использоваться 5- или 100-балльная шкала) в зависимости от какого-либо критерия. При этом за высший балл принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются между собой, и находится сумма произведений.

Данный метод характеризуется анонимностью и управляемой обратной связью. Анонимность членов группы обеспечивается путем физического разделения, что не дает им возможности обсуждать ответы на поставленные вопросы. Цель такого разделения – избежать «ловушек» группового принятия решения, избежать доминирования мнения лидера. После обработки результата через управляемую обратную связь обобщенный результат сообщается каждому члену группы. Основная цель – позволить ознакомиться с оценками других членов группы, не подвергаясь давлению из-за знания того, кто конкретно дал ту или иную оценку. После этого оценка может быть повторена.

Метод «черного ящика» предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения проблем. Для этого имеется набор специальных стимулирующих вопросов, которые «подогревают» творческую инициативу людей. Суть данного метода в том, что причины проблем выявляются попутно, как бы косвенным путем.

Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение определенного срока записывают в записную книжку все идеи, возникающие по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседании принимается «усредненное» мнение, так как различные (крайние, категоричные) точки зрения сглаживаются, неувязки согласуются, рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества. 

Метод 66 предусматривает, что не менее шести членов группы в течение шести минут пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, обсуждаются спорные, отбираются наиболее приемлемые альтернативы. При этом их количество должно быть меньше числа участников.

«Мозговой штурм» – метод, получивший наибольшее распространение и пользующийся огромной популярностью, позволяет генерировать большое количество идей и предложений (изобрел руководитель рекламного агентства Алекс Осборн в 1930 году). При применении данного метода возможно: 

• • стимулировать творческий подход;
  • давать импульс для совместного решения проблем;
  • позволять участникам строить свои собственные идеи;
  • сводить до минимума тенденцию к консервативности при оценке идей;
  • формировать образ мышления, позволяющий расширить рамки традиционной области принятия решений.

В настоящее время выделяют два различных способа проведения «мозгового штурма»: 

• • упорядоченный «мозговой штурм», при проведении которого участники по очереди высказывают по одной идее. При этом обеспечивается равное участие всех в дискуссии, но не хватает спонтанности высказывания идей. Это затрудняет генерирование новых собственных идей;
  • свободный «мозговой штурм», во время процедуры которого каждый может свободно в любой момент высказать свою идею. В течение нескольких минут каждый из участников приводит свою точку зрения на выявление или решение характерной для данной ситуации проблемы. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно. Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказывает нужные, а иногда даже блестящие идеи. Недостатком данного подхода является то, что высказывания членов группы могут оказаться неподготовленными и необдуманными. Помимо этого возможно проявление подавления мнения других со стороны лидера в ходе дискуссии.

Существуют также и письменные варианты метода «мозгового штурма»: 

• • непосредственное изложение идей в письменной форме. Преимущество такого письменного варианта генерации идей заключается в том, что идеи легче выдвигать в детальном и связном изложении. Это обстоятельство зачастую приводит к принятию осмысленных и обоснованных решений, но в то же время не способно обеспечивать анонимность предложений;
  • метод анкетирования Кроуфорда, позволяющий добиваться анонимности участников мероприятия, в основном применим, когда существуют конфликты или серьезные разногласия между членами группы, выдвигающими идеи.

Синектика – техника решения спорных вопросов, стимулирующая мыслительные процессы, направленность которых, как правило, неожиданность и случайность. Авторство синектики приписывается Джону Гордону, который опубликовал ее в 1961 году. Синектика – это подход к творческому мышлению, зависящий от понимания возможности комбинирования несовместимых, на первый взгляд, вещей. Это способствует, с одной стороны, основательности анализа исследуемого вопроса и, с другой стороны, устранению начальных проблем творчества через создание аналогий. 

Таким образом, возникает возможность появления новых решений. Как правило, данный метод используют при неформальном общении внутри тщательно подобранной небольшой группы людей (ученые рекомендуют включать в подобные группы от 5 до 9 человек, объясняя данные ограничения психологическими особенностями поведения их участников), обладающих разными индивидуальными качествами и работающими в различных областях.

Синектика является разновидностью метода «мозгового штурма» (некоторые ученые считают, что это не так), отличаясь от него большей упорядоченностью и строгостью. Пытаться упорядочить процесс творчества очень сложно. Тем не менее, на это приходится идти, так как открытая форма «мозгового штурма» заставляет многих людей чувствовать себя подавленными. Синектика предоставляет руководство к генерации новых идей. Она более требовательна к процедуре постановки задачи, чем метод «мозгового штурма», ввиду наличия множества шагов, делающих данный процесс более сложным и требующим большего времени и усилий.

Еще одной разновидностью «мозгового штурма» выступает метод номинальных групп. Целью метода является создание таких условий для проведения «мозгового штурма», в которых все члены инициативной группы имели бы одинаковое право голоса при выработке решения. Достижение равенства в группе считается целесообразным в связи с тем, что самый активный или влиятельный член группы может начать доминировать над остальными. Это зачастую негативно отражается на результатах работы группы, так как ее потенциал может не проявиться (люди, чувствующие себя непричастными к выработанным решениям, в дальнейшем просто не станут участвовать в их реализации).

ТРИЗ – теория решения изобретательских задач. Была начата Генрихом Альтшуллером и его коллегами в 1946 году и впервые опубликована в 1956 году. Данная методика является комплексной структурно-логической программой по выявлению и устранению противоречий проблемы, ориентированной на идеальный конечный результат. Записи должны вестись простыми словами, применение терминов и стереотипов запрещено. Данные по анализируемой проблеме заносятся в специальную таблицу по определенному алгоритму.

Метод контрольных вопросов. Данный метод позволяет генерировать новые идеи и решения, стимулировать их поток с помощью наводящих вопросов. Приводится список определенных для конкретной задачи или ситуации вопросов, при помощи которых проще и быстрее охватить некоторое поле возможных вариантов решений.

Метод «диаграмма сродства» (KJ-метод) получил свое название от создателя его предшественника – японского антрополога Дзиро Кавакито. Целью данного метода выступает выявление взаимосвязей между отдельными идеями и решениями, которые на первый взгляд не имеют ничего общего. Это достигается путем группировки идей и решений и выявления глубинных взаимосвязей между полученными группами. Использование данного метода требует творческого подхода и широкого кругозора участников.

Занятие 30. Основные этапы и подготовка к разработке  управленческих решений

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.п.

Рассмотрим ситуационный подход, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах.

Первый блок разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Этап 1. Получение информации о ситуации. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко применяемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Этап 2. Определение целей. Чрезвычайно важное свойство управления – наличие целей, на достижение которых оно и направлено. Практика показывает, что только после определения целей, стоящих перед организацией, можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Независимо от специфики системы ее цели относятся к трем категориям: стабилизации, развития, обновления.

Цели стабилизации заключаются в сохранении системы, обеспечении ее устойчивости, закреплении достигнутого уровня состояния системы.

Цели развития состоят в изменении системы, улучшении ее свойств, создании дополнительных элементов или достижении новых ее состояний.

Цели обновления – создание принципиально новой системы на основе существующей или взамен ее, функционирующей более эффективно и качественно.

При нахождении цели нужно учитывать требования, предъявляемые к ним: 

• • цель должна быть достижима;
  • должен быть четко определен срок достижения цели;
  • должна существовать возможность количественной оценки достигнутого результата;
  • цели менеджера должны вписываться в стоящие перед фирмой задачи;
  • непротиворечивость данной цели другим целям.

Первостепенное значение имеет оценка целей системы. Она, как правило, проводится по трем параметрам: значимость целей, вероятность достижения целей, комплексная оценка целей.

В настоящее время разработаны и используются методы формирования «дерева» целей, позволяющего определить иерархическую структуру системы целей, и «дерева» критериев, позволяющего оценить степень достижения целей.

Этап 3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Эти индексы, как правило, формируются в соответствии с целями анализа ситуации. Например, индексы S&P, ДоуДжонса, Насдак, Никкей, Дакс, РТС – популярные индексы акций, позволяющие оценить движение биржевых ресурсов и характеризующие состояние активности на бирже.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и других подобных организаций определяется с помощью регулярно рассчитываемых и публикуемых в открытой печати и сети Internet рейтингов.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; альтернативных вариантов решений и т. д.

В состав оценочной системы, как правило, входят: 

• • критерии, характеризующие объект оценки;
  • шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
  • принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Этап 4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ, и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация в достаточной степени является чувствительной.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие как, например, факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование.

Весьма полезны также анализ и оценка устойчивости и чувствительности ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений, которых будет направлено управленческое воздействие.

Этап 5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы.

Выявленные проблемы подлежат оперативному разрешению для предотвращения нежелательного развития данной ситуации и обеспечения достижения желательного ее состояния.

Важным моментом при исследовании ситуаций и возникающих при этом проблем является объективная их оценка, то есть установление их масштабов и природы.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение: 

• • основных возникающих проблем;
  • закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
  • механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
  • ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
  • активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

Этап 6. Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Особую роль в принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций и ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Во многих сложных ситуациях руководство организации не всегда обладает достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза. Кроме того, поскольку при использовании информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Занятие 31. Разработка управленческого решения

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управляющих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Этап 7. Генерирование альтернативных вариантов решений. На этом этапе на основе полученной информации выдвигаются варианты решения проблемы.

Этап генерирования должен быть свободным от критериев принятия решения. При этом возможно даже выдвижение альтернатив, реализация которых практически неосуществима или явно убыточна. Теоретически этот шаг нерационален, но на практике, при уже самой оценке альтернатив, вариант решения проблемы, первоначально отнесенный к неосуществимым, может получить рациональное объяснение в силу того, что на предыдущем этапе не полностью были учтены факторы, способствующие его реализации.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

Этап 8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо неконкурентоспособных вариантов.

Выбор окончательной альтернативы – самый сложный и ответственный этап. При ее выборе могут использоваться три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. В определенной степени именно опыт позволяет менеджеру выработать умения и навыки принятия правильных решений.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что каждая альтернатива апробируется на практике с целью определить: что же в этом случае произойдет?

Исследование и анализ предусматривают решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

При отборе должны также учитываться специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

Этап 9. Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев – дать лицу, принимающему решение, ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, рассматриваться должны факторы, имеющие как количественную природу, так качественную.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозгового штурма» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации, описанными выше.

Этап 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжироватъ их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

Занятие 32. Принятие и реализация решения и анализ его результатов

В третий блок процесса разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управляющих воздействий.

Этап 11. Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность ЛПР сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы.

От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам. Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы информации.

Этап 12. Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения поступают к ЛПР и служат основной базой для принятия управленческого решения.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. При этом не исключена ситуация, когда лицо, принимающее решение, может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. 

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Этап 13. Разработка плана действий. Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы. Необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

При этом обязательным мероприятием является распределение прав, полномочий и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между работниками.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться, а сам план, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

Этап 14. Контроль за реализацией плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. 

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

Этап 15. Анализ результатов развития ситуации после управляющих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить:

• • слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
  • дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;
  • дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Анализ результатов управленческих воздействий может послужить основанием для новой оценки возможностей организации. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Занятие 33. Коучинг как инструмент управленческого лидерства в ДШИ

Что такое коучинг? И чем он НЕ является

Коучинг — это диалоговая технология, направленная на раскрытие потенциала собеседника через постановку вопросов, активное слушание и поддержку в принятии самостоятельных решений.

Коучинг — это НЕ: 

• • Наставничество (передача опыта «сверху»),
  • Консультирование (предоставление готовых решений),
  • Психотерапия (работа с прошлым и травмами).

Ключевой принцип коучинга: «У клиента уже есть все ресурсы для решения задачи. Задача коуча — помочь их увидеть».

Почему коучинг важен именно для директора ДШИ?

В ДШИ/ДМШ коллектив состоит из творческих, независимых, часто авторитетных педагогов, для которых:

• • Авторитарный стиль управления неэффективен,
  • Готовые указания вызывают сопротивление,
  • Ценится автономия и профессиональное признание.

Коучинг позволяет директору:

• • Превратить «проблемного» педагога в инициативного партнёра,
  • Снизить уровень выгорания в коллективе,
  • Развивать внутреннюю мотивацию педагогов,
  • Формировать культуру ответственности и самоуправления.

Пример. Вместо фразы «Вы должны чаще участвовать в конкурсах» — вопрос: «Какие условия помогли бы вам чаще представлять своих учеников на конкурсах?»

Основные коучинговые навыки для директора

А. Активное слушание

• • Не перебивать,
  • Отражать сказанное: *«Я услышал, что для вас важно…»*,
  • Замечать невербалику: напряжение, паузы, эмоции.

Б. Мощные вопросы

Вопросы, которые расширяют осознанность, а не требуют «правильного» ответа:

• • «Что для вас сейчас самое важное в работе?»
  • «Какой результат вы хотите получить через год?»
  • «Что мешает вам двигаться в этом направлении?»
  • «Если бы ресурсов было достаточно — что бы вы сделали первым делом?»

В. Удержание фокуса на цели

Коучинг всегда ориентирован на будущее и действие. Директор помогает педагогу:

• • Чётко сформулировать цель,
  • Разбить её на шаги,
  • Найти внутренние и внешние ресурсы.

Практические ситуации в ДШИ, где работает коучинг

Как внедрить коучинг в управленческую практику?

Шаг 1. Начните с 10-минутного коуч-диалога

На педагогическом совете или индивидуальной встрече задайте 2–3 мощных вопроса и просто слушайте.

Шаг 2. Замените оценку — запросом

Вместо:«Ваш отчёт был слабым» → 

Спросите: «Как вы оцениваете свой отчёт? Что бы вы сделали иначе в следующий раз?»

Шаг 3. Создайте культуру вопросов в коллективе

Поощряйте педагогов задавать друг другу вопросы вместо советов: 

• • «А что ты думаешь по этому поводу?»,
  • «Какие у тебя есть идеи?»*

Шаг 4. Используйте коучинг в стратегическом планировании

При разработке программы развития школы спрашивайте коллектив: 

• • «Какой мы хотим видеть нашу школу через 3 года?»
  • «Какие наши сильные стороны помогут нам в этом?»

Ограничения коучинга: когда он не работает

Коучинг не подходит, если:

• • Человек находится в острой стрессовой или кризисной ситуации (требуется психологическая поддержка),
  • Нет добровольного согласия на диалог,
  • Речь идёт о нарушении дисциплины или норм (требуется административное решение).

Коучинг — это инструмент, а не замена управленческой ответственности.

Практическое задание для директора

1. Выберите одного педагога, с которым у вас есть сложности в коммуникации.
2. Проведите с ним 15-минутный коуч-диалог, используя только вопросы и активное слушание.
3. Зафиксируйте:

• • Как изменилось его отношение к проблеме?
  • Как изменилось ваше восприятие ситуации?
  • Какие ресурсы он сам предложил?

Карточки с мощными вопросами для директора ДШИ

О стратегии и видении

• • Какой вы хотите видеть свою школу через 3 года?
  • Что делает вашу ДШИ уникальной в глазах родителей и учеников?
  • Если бы ресурсы не были ограничены, что бы вы первым делом изменили в школе?

О педагогическом коллективе

• • Какие сильные стороны вашего коллектива вы могли бы использовать уже сегодня?
  • Что мешает вашим педагогам проявлять инициативу?
  • Как вы понимаете, что педагог «выгорает»? Что вы можете сделать до того, как это произойдёт?

О контингенте и привлечении

• • Кто ваш «идеальный ученик»? Где он сейчас учится?
  • Почему семьи выбирают частные студии, а не вашу школу?
  • Что вы можете предложить родителям, чего они не получают в других местах?

О взаимодействии с внешней средой

• • С кем из партнёров (музеи, вузы, фонды) вы хотели бы сотрудничать, но пока не начали?
  • Какую социальную проблему ваша школа может решить в своём районе?
  • Что мешает вам подавать заявки на гранты даже тогда, когда вы уверены в качестве проекта?

О личной эффективности директора

• • На что вы тратите больше всего времени, что не приносит результата?
  • Что вы откладываете из страха быть непонятым или раскритикованным?
  • Если бы вы могли делегировать одну задачу навсегда — какую бы выбрали?

Сценарии коуч-диалогов по типичным ситуациям

Сценарий 1. Педагог отказывается участвовать в конкурсах и проектах

Контекст: Опытный педагог говорит: «Я преподаю 20 лет. Мои ученики и так хорошо играют. Зачем мне эти конкурсы и отчёты?»

Цель диалога: Помочь педагогу увидеть личную выгоду от участия, а не воспринимать это как «обязаловку».

Ход диалога:

Директор: Спасибо, что поделились. Я ценю ваш опыт. Скажите, а какие цели у вас как у педагога на ближайший год? 

Педагог: Чтобы дети играли чисто, с чувством… 

Директор: Отлично. А как вы узнаёте, что достигли этого? Есть ли «внешняя точка опоры» — например, мнение жюри, реакция зала? 

Педагог: Ну… иногда выступаем на концертах… 

Директор: Представьте: ваш ученик выступает на конкурсе, получает диплом, а потом говорит: «Это благодаря вам». Как это повлияет на ваше ощущение профессии?

Педагог: …Наверное, приятно. 

Директор: А если я помогу вам подготовиться к конкурсу без лишней бюрократии — только то, что нужно для ребёнка и для вас? Хотели бы попробовать?

Сценарий 2. Конфликт между преподавателями

Контекст: Два педагога не могут договориться о расписании концертов. Один обвиняет другого в «эгоизме».

Цель диалога: Перевести фокус с обвинений на совместное решение.

Ход диалога:

Директор: Я вижу, что для вас обоих важно, чтобы концерт прошёл идеально. Верно?

Оба: Да. 

Директор: Тогда давайте подумаем не «кто прав», а «как достичь общего результата». Что для вас лично важнее всего в этом концерте? 

(Каждый озвучивает своё: «чтобы дети не перегружались», «чтобы ансамбль был готов»)

Директор: Отлично. Теперь — что вы готовы уступить, чтобы сохранить главное?

Педагог 1: Могу перенести свой класс на другой день. 

Педагог 2: А я согласен репетировать чуть раньше. 

Директор: Здорово! Давайте зафиксируем это и проверим через неделю — всё ли работает?

Сценарий 3. Молодой педагог теряет мотивацию

Контекст: Новый педагог говорит:«Я устал. Родители требовательные, дети не слушаются, зарплата маленькая… Может, уйти?»

Цель диалога: Помочь педагогу вспомнить, зачем он пришёл в профессию, и найти опору.

Ход диалога:

Директор: Спасибо, что говорите честно. Это важно. Вспомните: почему вы выбрали именно профессию педагога-музыканта? 

Педагог: Мне нравилось, как музыка меняет людей… 

Директор: Был ли момент за последний месяц, когда вы это почувствовали? 

Педагог: Да… когда мальчик впервые сыграл гамму без ошибок и улыбнулся…

Директор: Этот момент — ваша «искра». Как вы можете создавать такие моменты чаще, даже в сложные дни? 

Педагог: Может, меньше требовать идеала и больше хвалить за прогресс…

Директор: Отличная мысль. А что я могу сделать, чтобы вам было легче в ближайшие недели?

Занятие 34. Организация наставничества в работе директора ДШИ

Почему наставничество — не «старая традиция», а стратегическая необходимость?

Согласно Концепции развития дополнительного образования детей до 2030 года, одной из ключевых задач является: «Создание условий для профессионального развития и самореализации управленческих и педагогических кадров… развитие института наставничества в системе дополнительного образования детей».

Проблемы, которые решает наставничество в ДШИ:

• • Старение педагогического состава (в среднем по России — 50+ лет);
  • Нехватка молодых специалистов, особенно в регионах;
  • Трудности адаптации выпускников вузов к реальной практике;
  • Риск утраты уникальных методик и педагогического опыта;
  • Низкая мотивация молодых педагогов → высокая текучесть.

Наставничество — это не «дополнительная нагрузка», а инвестиция в устойчивость школы и её репутацию как центра педагогического мастерства.

Модели наставничества в ДШИ: от традиционной к проектной

Используйте гибридную модель — сочетайте традиционное наставничество с проектной деятельностью.

Как организовать систему наставничества в ДШИ: пошаговый план

Шаг 1. Диагностика

• • Проведите анализ кадрового состава: возраст, стаж, квалификационные категории.
  • Выявите «точки риска»: кто уходит на пенсию через 2–3 года? Кто нуждается в поддержке?

Шаг 2. Формирование пар

• • Не назначайте наставника формально — учитывайте личностную совместимость.
  • Идеальный наставник — не только заслуженный работник, но и открытый к диалогу, готовый делиться.

Шаг 3. Разработка индивидуального плана наставничества (ИПН)

ИПН должен включать:

• • Цели (например: «освоить методику работы с одарёнными детьми»);
  • Этапы (наблюдение → совместное занятие → самостоятельное ведение с обратной связью);
  • Критерии успеха (проведение открытого урока, участие в конкурсе, положительная оценка родителей).

Шаг 4. Поддержка и мотивация

• • Предусмотрите стимулирующие выплаты наставникам (даже небольшие — символические).
  • Включите наставничество в портфолио педагога — это важно для аттестации.
  • Публично отмечайте успехи: «Пара месяца», «Лучший наставнический дуэт».

Шаг 5. Оценка эффективности

• • Через 6 месяцев проведите рефлексию: что получилось, что — нет?
  • Зафиксируйте результаты: снижение текучести, рост участия в конкурсах, повышение удовлетворённости молодых педагогов.

Практические формы наставничества в ДШИ

• • Открытые уроки с последующим разбором;
  • Совместная подготовка учеников к конкурсам;
  • Разработка авторских программ (молодой педагог — исполнитель, наставник — эксперт);
  • Ведение методического семинара (молодой педагог выступает, наставник помогает с подготовкой);
  • Создание цифрового архива методик (видеоуроки, шаблоны, конспекты).

Пример из практики. В ДМШ №3 г. Перми молодые педагоги под руководством наставников реализовали проекты «Пермская симфония» и «Модем искусства», которые стали всероссийскими брендами.

Ошибки, которых стоит избегать

• • Формальный подход: «Вы — наставник, потому что старше» → без личной заинтересованности система не работает.
  • Отсутствие времени: Не включайте наставничество в рабочее время — это приведёт к перегрузке. Лучше выделить 2–4 часа в неделю.
  • Односторонняя коммуникация: Наставничество — не контроль, а диалог равных.
  • Отсутствие обратной связи от молодого педагога: Спросите: «Что вам действительно нужно?»

Практическое задание для директора

1. Проведите аудит своего коллектива: сколько педагогов старше 55 лет? Сколько — младше 30?
2. Выберите одного молодого педагога и одного опытного.
3. Разработайте с ними ИПН на 3 месяца по шаблону:

Цель: _________________________

Этапы: ________________________

Ресурсы: ______________________

Критерии успеха: ______________

4. Утвердите ИПН приказом и включите в план работы школы.

Занятие 35. Фасилитация в ДШИ: от управления к совместному творчеству

Что такое фасилитация? И почему она важна именно для директора ДШИ?

Фасилитация (от лат. facilis — «лёгкий») — это технология ведения групповых процессов, при которой руководитель выступает не как главный эксперт или принимающий решения, а как нейтральный помощник, который:

• • создаёт условия для продуктивного диалога,
  • помогает группе прийти к общему пониманию и совместному решению,
  • обеспечивает участие всех членов коллектива.

Для директора ДШИ фасилитация особенно важна, потому что:

• • педагогический коллектив — творческий, независимый, часто авторитетный;
  • авторитарный стиль управления здесь неэффективен;
  • решения (например, по программам, конкурсам, проектам) требуют учёта мнений разных специалистов (музыкантов, художников, театральных педагогов);
  • фасилитация превращает «обязаловку» в совместное творчество.

Чем фасилитация отличается от традиционного управления?

Пример из практики ДШИ

Вместо: «Мы будем участвовать в конкурсе “Лучшая ДШИ”»

Спросите: «Какие наши сильные стороны мы могли бы показать в конкурсе? Какой проект объединил бы весь коллектив?»

Основные принципы фасилитации

1. Нейтральность. Директор не навязывает своё мнение, даже если оно «правильное».
2. Равноправие. Молодой педагог и заслуженный работник культуры имеют равный голос.
3. Фокус на процессе, а не на содержании. Ваша задача — не дать ответ, а помочь группе его найти.
4. Визуализация. Идеи фиксируются на доске, стикерах, картах — это делает мышление прозрачным.
5. Обратная связь и рефлексия. В конце обсуждения всегда задавайте: «Что получилось? Что можно улучшить в следующий раз?»

Практические фасилитационные техники для директора ДШИ

А. «Мозговой штурм с правилами» 

Когда использовать: генерация идей (проекты, мероприятия, название фестиваля). 

Правила: 

• • Нет критики;
  • Чем больше идей — тем лучше;
  • Можно развивать чужие идеи.

Совет: Записывайте всё на флипчарт — даже «сумасшедшие» идеи.

Б. «6 шляп мышления» (Эдвард де Боно)

Когда использовать: анализ сложной ситуации (например, снижение контингента). 

Роли: 

• • Белая (факты),
  • Красная (эмоции),
  • Чёрная (риски),
  • Жёлтая (возможности),
  • Зелёная (новые идеи),
  • Синяя (организация процесса — ваша роль как фасилитатора).

В. «World Café» («Мировое кафе»)

Когда использовать: стратегическое планирование, обсуждение миссии школы. 

Как: 

• • Разделите педагогов на малые группы за «столиками»;
  • Каждый стол обсуждает свой вопрос («Как привлечь новых учеников?», «Как поддержать одарённых детей?»);
  • Через 15 минут участники меняются столами, продолжая диалог.

Г. «Техника 1-2-4-все»

Когда использовать: быстрое вовлечение на педсовете. 

Этапы: 

1. Каждый думает 1 минуту; 
2. Обсуждают в парах 2 минуты; 
3. Объединяются в четвёрки — 4 минуты; 
4. Представляют идею всему коллективу.

Где применять фасилитацию в работе ДШИ?

Ошибки, которых стоит избегать

1. Подмена фасилитации опросом:

«Кто за? Кто против?» — это не фасилитация, а голосование.

2. Имитация диалога:

Если вы уже приняли решение, но «делаете вид», что спрашиваете мнение — это подрывает доверие.

3. Игнорирование эмоций:

В творческом коллективе важно не только «что», но и «как чувствуют» педагоги.

Практическое задание для директора

1. Выберите ближайшее совещание (педсовет, встреча с замами).
2. Замените хотя бы один блок на фасилитационную технику (например, «1-2-4-все»).
3. Зафиксируйте:

• • Как изменилась вовлечённость?
  • Какие новые идеи появились?
  • Как вы себя чувствовали в роли фасилитатора?

Занятие 36. Проектные и грантовые платформы как инструмент развития ДШИ

Что такое проектные и грантовые платформы?

Проектная и грантовая платформа — это организованное пространство (часто цифровое), где учреждения культуры и образования могут:

• • подавать заявки на финансирование,
  • участвовать в конкурсах,
  • получать методическую и экспертную поддержку,
  • демонстрировать лучшие практики.

Основные платформы для ДШИ/ДМШ:

Зачем директору ДШИ участвовать в грантах и конкурсах?

А. Финансирование вне бюджета

Возможность получить внебюджетные средства на:

• • закупку музыкальных инструментов и ИТ-оборудования,
  • ремонт помещений,
  • разработку авторских программ,
  • проведение фестивалей и выставок.

Б. Модернизация инфраструктуры

По условиям конкурсов (например, «Лучшая ДШИ») победители получают:

• • до нескольких миллионов рублей на обновление материально-технической базы,
  • оборудование для цифровых студий, концертных залов, учебных классов.

В. Повышение статуса школы

Участие = публичное признание.

Школа попадает в реестр лучших практик, становится точкой притяжения для:

• • новых учеников,
  • партнёров (музеи, вузы, фонды),
  • СМИ.

Г. Развитие педагогического коллектива

Гранты часто требуют проектной работы, что:

• • мотивирует педагогов,
  • развивает их компетенции,
  • формирует культуру инноваций.

Как начать работать с грантами? Пошаговый план

Шаг 1. Назначьте координатора по грантам

Это может быть:

• • заместитель директора,
  • методист,
  • педагог-энтузиаст.

Его задачи:

• • мониторинг конкурсов,
  • сбор документов,
  • координация команды проекта.

Даже один энтузиаст может запустить процесс — главное, чтобы директор его поддерживал.

Шаг 2. Изучите требования и критерии

Внимательно читайте положения конкурсов:

• • какие документы нужны,
  • какие показатели оцениваются (контингент, инфраструктура, проекты, участие в конкурсах и т.д.).

Шаг 3. Соберите «портфолио школы»

Создайте единый пакет материалов:

• • фото и видео инфраструктуры,
  • список достижений учеников и педагогов,
  • описание лучших практик,
  • отзывы родителей и партнёров.

Шаг 4. Начните с малого

Не обязательно сразу подавать на федеральный грант. Участвуйте в региональных конкурсах, школьных фестивалях — это «тренировка» для больших проектов.

Шаг 5. Используйте шаблоны и поддержку

На сайтах Минкультуры, «Россия – страна возможностей», региональных департаментов культуры есть:

• методические рекомендации,
• примеры успешных заявок,
• горячие линии для консультаций.

Типичные ошибки и как их избежать

Практическое задание для директора

1. Проверьте, участвовала ли ваша школа в конкурсах за последние 2 года.
2. Найдите на сайте Минкультуры РФ или вашего региона ближайший конкурс для ДШИ.
3. Назначьте координатора по грантам (даже временно).
4. Создайте папку «Портфолио школы» — начните с 5 фото и списка достижений за год.

Занятие 37. Аттестация педагогических работников ДШИ на соответствие занимаемой должности

Нормативно-правовая база

Аттестация педагогических работников регулируется:

• • Федеральным законом № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (ст. 49);
  • Приказом Минпросвещения России от 24 марта 2023 г. № 196 «Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность» (с изм. от 28.11.2024).

Цели и задачи аттестации

Цели:

• • Подтверждение соответствия педагогического работника занимаемой должности;
  • По желанию — установление квалификационной категории.

Основные задачи:

• • Стимулирование непрерывного повышения квалификации;
  • Определение необходимости в дополнительном профессиональном образовании;
  • Повышение эффективности и качества педагогической деятельности;
  • Выявление потенциала для методической и наставнической работы;
  • Обеспечение соответствия кадрового состава требованиям ФГОС;
  • Дифференциация оплаты труда с учётом квалификационных категорий.

Кто проходит аттестацию на соответствие?

Аттестация на соответствие занимаемой должности проводится один раз в пять лет и обязательна для:

• • Педагогов без квалификационной категории;
  • Работников, проработавших в организации более 2 лет;
  • Не находящихся в отпуске по беременности и родам, по уходу за ребёнком до 3 лет;
  • Не отсутствовавших по болезни более 4 месяцев.

Не проходят аттестацию:

• • Имеющие первую или высшую квалификационную категорию;
  • Беременные женщины;
  • Находящиеся в отпуске по уходу за ребёнком;
  • Проработавшие менее 2 лет в данной организации.

Этапы аттестации: роль директора

Этап 1. Планирование

• • Директор издаёт распорядительный акт с графиком аттестации.
  • Список педагогов, подлежащих аттестации, формируется не позднее чем за 30 календарных дней до начала процедуры.

Этап 2. Подготовка представления

Директор готовит представление, в котором указывает:

• • ФИО педагога;
  • Должность и дату заключения трудового договора;
  • Уровень образования и дополнительного профобразования;
  • Результаты предыдущих аттестаций (если были);
  • Мотивированную оценку профессиональной деятельности.

Представление подписывается педагогом не позднее чем за 30 дней до аттестации. При отказе — составляется акт.

Этап 3. Формирование аттестационной комиссии

Комиссия создаётся приказом директора.

Состав: не менее 5 человек, включая:

• • Председателя, заместителя, секретаря;
  • Обязательно — представителя профсоюза (или иного представительного органа работников).

Директор не входит в состав комиссии.

Этап 4. Проведение заседания

• • Заседание считается правомочным при наличии не менее 2/3 членов комиссии.
  • Педагог имеет право присутствовать. При уважительной причине — перенос.
  • При неявке без уважительной причины — аттестация проводится в отсутствие педагога.

Этап 5. Принятие решения

Комиссия принимает одно из решений:

• • «Соответствует занимаемой должности»;
  • «Не соответствует занимаемой должности».

Решение принимается большинством голосов в отсутствие аттестуемого. 

При равенстве голосов — решение в пользу педагога.

Этап 6. Оформление результатов

• • В течение 2 рабочих дней секретарь составляет выписку из протокола.
  • Директор знакомит педагога с выпиской в течение 3 рабочих дней.
  • Выписка хранится в личном деле.
  • В трудовую книжку сведения не вносятся.

Права педагога и обжалование

• • Педагог вправе представить дополнительные материалы, характеризующие его деятельность (портфолио, отзывы, грамоты).
  • Решение комиссии может быть обжаловано в установленном законом порядке.

Практические рекомендации для директора

За 6 месяцев до аттестации:

• • Проведите внутреннюю диагностику профессиональной деятельности педагога;
  • Организуйте методическую поддержку (наставничество, курсы, самоанализ).

При подготовке представления:

• • Избегайте общих фраз («добросовестный», «ответственный»);
  • Укажите конкретные достижения: участие в конкурсах, проектах, работа с одарёнными детьми, инновации.

После аттестации:

• • Если решение — «не соответствует» — проведите служебную проверку и рассмотрите вопрос о расторжении трудового договора (ст. 81 ТК РФ).
  • Если — «соответствует» — используйте потенциал педагога в наставничестве, методической работе, грантовых проектах.

Практическое задание для директора

1. Проверьте, есть ли в вашей школе педагоги, подлежащие аттестации в ближайшие 12 месяцев.
2. Разработайте шаблон мотивированного представления с конкретными критериями оценки.
3. Утвердите Положение об аттестационной комиссии вашей школы с учётом требований Приказа № 196.